L'alchimie du changement. François Dupuy

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français

management organisation

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publié le 20/03/2003

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Résumé

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Trois questions illustrent la problématique générale du changement : Que veut-on faire évoluer (des attitudes, des comportements, des structures, des leviers d'actions, des stratégies individuelles) ? Comment séquencer en phases, et non verrouiller en planifiant, un cadre pour l'action (répondre et interpréter les symptômes et mécanismes organisationnels, identifier les vrai problèmes à l'aide des acteurs, s'attaquer aux vrais priorités sans s'arrêter sur la gravité ou le coût de certains points en s'appuyant sur des actions qui serviront de levier au changement) ? Comment tout mettre en œuvre (opportunité, confiance et engouement des acteurs par intérêt et non par conviction partisane) ?

Sommaire

CHANGER, MAIS QUOI ?
1. Centraliser ou décentraliser, un combat de clerc
2. Le changement par le jeu sur les structures
3. Le certificat de bonnes mœurs fiscales
4. Organisation formelle et organisation réelle
5. Changement par les jeux sur les attitudes
6. La mauvaise volonté des vérificateurs
7. Des acteurs bornés ou intelligents ?
DES SYMPTOMES AUX PROBLEMES
1. Le stock intermédiaire comme symptôme
2. L'intelligence humaine comme problème
3. Qu'est-ce qu'une étape dans un processus de changement
4. Pourquoi parler de symptômes
5. La compréhension des problèmes comme mécanisme d'écoute
6. Les outils d'écoute
7. Comprendre et maîtriser la complexité organisationnelle et systémique
8. Qu'est-ce que le réalisme méthodologique
9. Les points clés du raisonnement stratégique (rappels)
10. La ressource principale de l'acteur le plus puissant
11. La recherche de l'autonomie
LA RECHERCHE DES PRIORITES
1. Peut-on tout traiter à la fois
2. Le changement systémique n'implique pas une action globale
3. Ex Européenne Banque, Responsable mais pas coupable
4. Des symptômes au problème, choix de la priorité stratégique
5. La dimension systémique des priorités
6. La formulation paradoxale de l'action
7. Symptômes, problèmes, régulation, et externalisation
DES PRIORITES AUX LEVIERS
1. Trois dérives pour un faible résultat
2. Les limites de la conviction, les affres de la gestion de projet
3. L'inefficacité de la coercition
4. Raisonnement linéaire et systémique
5. L'action par les leviers ou prise en compte de l'intelligence des acteurs, Quand coopérer n'est pas rationnel
6. Amener les acteurs à prendre en compte la complexité de la réalité
7. Deux enseignements à tirer de cet exemple
8. De la difficulté à identifier les leviers pertinents
9. Leviers, effets de bande, et ré-internalisation des coûts
10. Linéarité du raisonnement et complexité des organisations ' faiblesse de l'encadrement intermédiaire ' les méfaits de la verticalisation
11. Micro décisions et définitions des priorités croisées
12. Du contrôle tatillon à la direction d'orchestre
LE MOMENT DU CHANGEMENT
1. Les principaux facteurs d'immobilisme
2. Discours du bon sens n’est pas forcement discours qui a du sens
3. L'exemple des compagnies d'assurances
4. L'inertie des organisations
5. Le cercle vicieux du conservatisme
6. La défense des acquis de qui ?
7. Et du côté des salariés ?
8. Le changement à petit pas
9. Pourquoi changer quand tout va bien
10. Les fenêtres d'opportunités
11. Ecoute et moment du changement, L'échec d'une fusion formidable révélateur de problèmes, interprétation du malaise
12. L'alchimie du changement
13. Les insatisfaits comme opportunité
JOUER LA CONFIANCE
1. Une vrai démarche d'écoute
2. Les facteurs d'une incompréhension généralisée, La rupture de la relation traditionnelle
3. Le partage de la connaissance
4. La recherche des solutions
5. Quelles leçons en tirer ?
6. Confiance générale et confiance individuelle
7. La contingence des stratégies de changement
LE CAS PARTICULIER DES ORGANISATIONS PUBLIQUES