Audit de l'entreprise de fabrication de jouets Lego : tenants et aboutissants de la crise de la brique, et stratégies pour y faire face

La société Lego, créée en 1949 par le danois Ole Kirk Christiansen a connu une ascension fulgurante jusqu’à devenir l’un des premiers fabricants de jouets. La société est même un exemple de réussite au Danemark. Mais à partir de 2000 avec la perte de son brevet, le brevet tombe dans le domaine public, le danois Lego commence à afficher des pertes records (250 millions USD en 2003). Obligée de réagir, la société met en place un ensemble de mesures destiné à redresser la situation, allant même jusqu’à engager un nouveau P.D.G., extérieur à la famille Christiansen, une première pour l’entreprise familiale Lego.

Depuis 2004 et l’arrivée de son nouveau P.D.G., Lego semble redresser la barre et réaffiche des résultats positifs.
La politique générale combine trois critères objectifs et trois critères subjectifs plus ou moins importants pour la société. Il faut donc évaluer l’impact de ces critères pour bien comprendre la politique générale de la société.
Lego possède des valeurs et une culture d’entreprise très liées à son histoire et à son style de management. Ces valeurs et cette culture sont d’ailleurs bien spécifiques à Lego par rapport à d’autres sociétés du secteur du jouet. Le groupe Lego a un style de management patriarcal initié par la volonté de son fondateur. Le groupe a une politique de plus value sociale forte et une gestion dite « en bon père de famille », ce qui lui permet de jouir d’une image d’entreprise citoyenne. La recette stratégique de Lego est une parfaite transcription de sa politique générale, Lego a tourné sa stratégie vers la satisfaction et l’enrichissement de ses consommateurs et de ses employés afin d’être la « marque la meilleure ».
L’objectif de cet audit est dans un premier temps d’étudier la situation de Lego par un diagnostic puis dans une seconde partie de comprendre les causes, conséquences de cette crise, ainsi que d’analyser les solutions apportées par Lego pour en sortir.

[...] Logiquement étudiés pour les 10-15 ans, ces jeux de construction ont séduit les plus de 28 ans compte tenu de deux facteurs : du prix élevé, plus de 200 euros pour une boîte, soit un budget de par an complexité du jeu Conclusion : le passage vers le multimédia n’a été anticipé par Lego et par conséquent celui-ci a été subit par la marque, ce qui a eu pour incidence de plomber un peu plus ces ventes alors que si Lego avait anticipé cette évolution, elle aurait pu commencer à faire évoluer ces produits et en aurait tiré un avantage pour face à la concurrence naissante de son secteur Le manque de rentabilité et de compétitivité de Lego La crise qu’a connue Lego à partir de 1998 avec l’arrivée la perte de son brevet et l’entrée de nouveaux concurrents à permis de faire ressortir le problème majeur de rentabilité dont Lego était victime ainsi que le manque de compétitivité de sa production. [...]

[...] Valeur perçue : qualité des produits, innovation, choix Prix : gestion des coûts de manière à proposer un prix de vente acceptable La chaine de valeur nous permet par ailleurs de déterminer les axes de performance et de contre-performance de la société Lego Matrice de l’évaluation de la position concurrentielle FCS offre Megablock Mattel FCS lié demande Finition des produits Supérieur Supérieur Qualité : supérieur Qualité du plastique acheté Supérieur Supérieur Design Packaging Egale Egale Approvisionnement suffisant Inférieur Egale Choix : supérieur Plate-forme de distribution Supérieur Supérieur Diversité des gammes de Supérieur Inférieur produits Coordination marketing client Egale Egale / système d’information / processus logistique achat Fonctionnalité des produits Supérieur Egale Innovation : supérieur Originalité des produits Inférieur Egale Produits tendance : partenariat Supérieur Supérieur et licensing Budget R&D conséquent (centre Supérieur Supérieur de recherche) Gestion des stocks en flux Inférieur Egale Prix : tendus inférieur Coût de production faible Inférieur Inférieur Maîtrise des achats et de la Egale Inférieur chaîne logistique Délocalisation de la production Inférieur Inférieur dans les pays où la main-d’œuvre est bon marché Optimisation des performances Inférieur Egale des employés On voit grâce à cette matrice que le principal facteur clé que maîtrise mal Lego est le prix et c’est là que les concurrents comme Megablocks tirent leur épingle face à Lego Analyse du portefeuille d’activité L’analyse de la matrice BCG permet de faire ressortir l’importance du DAS brique qui représente 70% de l’activité de Lego alors que la croissance de ce segment ne représente qu’environ 2%. [...]

[...] Modèle systémique avant 2004 Modèle systémique à partir de 2004 Partie 2 : Audit Introduction La première partie de ce rapport, nous a permis d’analyser Lego au sein de son environnement, ainsi que de comprendre les causes et conséquences de la crise subie par Lego et les stratégies mises en place pour en sortir. L’analyse du modèle systémique nous a permis de détecter trois problèmes majeurs responsables de la crise que Lego a connue : La perte du brevet et la non-anticipation de Lego L’évolution du marché du jouet avec le boom du multimédia Le manque de rentabilité et de compétitivité de Lego L’ensemble de ces problèmes est à l’origine de la situation de crise connue de 2000 et 2004, nous allons donc maintenant analyser ces problèmes afin de mieux comprendre les stratégies mises en place en 2004 pour y répondre. [...]

[...] Partie 1 : Diagnostic de la situation de Lego L’identité de Lego 2 La politique générale La phrase qui définit le mieux la politique de Lego est une phrase dite par son fondateur Ole Kirk Christiansen ; Vouloir ce qu’il y a de mieux, tout simplement La politique de Lego est le reflet parfait de cette phrase, en effet la société cherche perpétuellement à trouver les meilleures solutions pour ces clients et ces salariés. La société a toujours eu la volonté d’être le meilleur et cette volonté se traduit forcement dans les discours de ces dirigeants ; Lego est la meilleure marque pour les enfants et les familles Kjeld Kirk Christiansen ancien PDG. [...]

[...] Cette forte notoriété associée à un marché avec une concurrence toute relative a permis à Lego de développer une stratégie d’implantation massive sur le concept soyons où sont nos clients Cette stratégie associée à une notoriété synonyme de qualité a permis de supporter le développement et les ventes de Lego jusqu’à l’horizon 2000, mais avec la perte de son brevet et l’entrée de concurrent proposant le même système que Lego à des prix plus attractifs, ainsi qu’une gamme plus moderne ; il en fallait pas moins pour déstabiliser Lego et que les ventes s’effondrent à partir de fin 2000, entrainant Lego dans la crise que l’on connait. [...]