Un bon manager est-il un manager qui respecte ses objectifs de budget ?

Le système comptable a pour finalité la régulation des comportements des acteurs organisationnels dans un sens conforme à celui de l'entreprise.
Déjà, Simon et Al. distinguaient trois types d'utilisation des données comptables dans l'entreprise : résoudre les problèmes, organiser la vigilance et évaluer la performance réalisée. On retrouve de par cette typologie deux rôles principaux du contrôle de gestion: l'aide à la décision et la normalisation des comportements (le contrôle de gestion est alors essentiellement vu comme un outil de convergence des buts).

Evaluer le manager sur l'atteinte ou non de ses objectifs par le biais du budget paraît donc judicieux et même nécessaire, il permet de contrôler, motiver et évaluer. C'est ce que nous verrons dans une première partie. Cependant, depuis les années 70, de nombreuses voies s'élèvent parmi les chercheurs pour critiquer les limites du budget et par conséquent celle de son utilisation pour évaluer la performance des managers. (Hopwood, 1972 ; Hartmann, 2000 ; Otley & Pollanen, 2000).

Parmi les critiques qui lui sont adressées on retrouve le manque de compréhension de ces mesures par les managers, leur imprécision, une trop forte focalisation sur l'aspect financier ((Reliance on Accounting Performance Measures, RAPM, Hopwood) obérant l'aspect qualitatif pourtant essentiel, la favorisation de la performance à court terme mais pourtant défavorable à la pérennité à long terme de l'entreprise. Un bon manager doit-il être évalué uniquement sur des chiffres ?
L'incontrôlable de certaines ressources est aussi un problème majeur face à un environnement instable et une organisation où les fonctions sont plus imbriquées qu'indépendantes. La volonté du manager à atteindre absolument ses chiffres lorsqu'y sont indexés de sobjectifs de prime ou des enjeux de carrière peut ainsi entraîner des conflits au sein de l'organisation, de l'individualisme entre chaque centre et au final de la tension au travail, sans oublier le slack qui constitue un enjeu politique de rétention de l'information et donc de réduction des objectifs.
Au final la culture de la performance s'en trouve plus handicapée que favorisée. Nous passerons en revue l'ensemble de ces critiques dans une seconde partie.

L'ensemble de ces faits nous pousse à nous interroger sur la fiabilité du budget comme outil d'évaluation de la performance du manager. S'il est si inefficace et réunit tant d'inconvénients devrait-on le supprimer ? Serait-il alors possible de manager sans budget ; quels seraient alors les autres instruments de mesure pour vérifier que les managers ont atteint leurs objectifs et juger de leur performance ? C'est ce que nous verrons dans une troisième partie.