«En 2007, le chiffre d’affaires du Groupe s’est élevé à 359,7 millions d’euros, en baisse de – 9,7 %. La forte croissance des activités de Télévision (+ 135,1 %) et de Diffusion (+ 42,2 %) ne compense pas la baisse de – 8,5 % des activités de Radio...» Extrait du document
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étude de cas
publié le 02/07/2008
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RésuméEn 2007, le chiffre d’affaires du Groupe s’est élevé à 359,7 millions d’euros, en baisse de – 9,7 %. La forte croissance des activités de Télévision (+ 135,1 %) et de Diffusion (+ 42,2 %) ne compense pas la baisse de – 8,5 % des activités de Radio en France et de – 33,7 % des activités du Hors Media avec la fin des représentations de la comédie musicale « Le Roi Soleil » en juillet 2007.
La baisse du chiffre d’affaires de la Radio en France et du Hors Media, combinée à la poursuite des investissements en Télévision dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie globale et au renforcement de la promotion et des programmes de la Radio en France pèse sur le résultat opérationnel courant qui passe de + 81,7 millions d’euros en 2006 à + 34,7 millions d’euros en 2007.
La baisse du chiffre d’affaires de la Radio en France et du Hors Media, combinée à la poursuite des investissements en Télévision dans le cadre de la mise en œuvre de la stratégie globale et au renforcement de la promotion et des programmes de la Radio en France pèse sur le résultat opérationnel courant qui passe de + 81,7 millions d’euros en 2006 à + 34,7 millions d’euros en 2007.
Sommaire- Méthode fondamentaliste
- Lecture fondamentaliste de l'historique du cours boursier
- Analyse financière et prévisions
- Évaluation de l'entreprise et capitalisation boursière
- Évaluation du titre par son rendement
- Méthode chartiste et analyse technique
- Figures de retournement ou de consolidation
- Autres méthodes chartistes
- Les moyennes mobiles
- Les oscillateurs et modèles techniques
- Méthode scientifique
- Approche intellectuelle du bêta
- Approche graphique : comparatif avec l'indice
- Le Bêta des bases de données
«« Notre business model est différent des clubs de football introduits en Bourse par le passé. Nous sommes une entreprise de média et de divertissements sportifs aux activités très intégrées. Nous serons d’ailleurs référencés comme média » explique...» Extrait du document
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étude de cas
publié le 16/06/2008
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Résumé« Notre business model est différent des clubs de football introduits en Bourse par le passé. Nous sommes une entreprise de média et de divertissements sportifs aux activités très intégrées. Nous serons d’ailleurs référencés comme média » explique Jean-Michel Aulas (une biographie de cet homme a été placée en annexe n°1 de cette thèse professionnelle), le patron de l’Olympique Lyonnais Groupe, suite à l’introduction en Bourse de son Groupe en 2007. Son but était bien sûr de convaincre les investisseurs institutionnels du bienfait d’investir dans une entreprise dont les revenus dépendent en partie des résultats sportifs d’un club de football.
Les origines de l’Olympique Lyonnais Groupe remontent à 1950, date de création du club de football structuré sous la forme d’une association sportive. Le club enregistra assez rapidement quelques grands succès avec trois coupes de France remportées entre 1964 et 1973.
La nomination de Jean-Michel Aulas à la présidence du club en 1987 a permis d’agrandir les horizons du club. En effet, l’Olympique Lyonnais a bénéficié suite à cette nomination d’une vision stratégique et d’une gestion ambitieuse permettant d’imposer la marque OL comme une référence dans le domaine sportif. La réussite incontestée du club sur le plan national, notamment ces six dernières années, est la concrétisation d’une politique initiée depuis 20 ans et qui peut être décomposée selon trois phases:
• Entre 1987 et 1989, la direction du club a mis en place les structures et l’encadrement permettant au club d’accéder à la Division 1. Il s’agit en fait de la Ligue 1 actuelle.
• La deuxième phase, de 1989 à 1999, a permis de constituer le socle de la réussite actuelle du club. La restructuration et le renforcement du centre de formation ont permis au club de bénéficier de jeunes joueurs performants susceptibles de renforcer l’équipe professionnelle (puis d’être éventuellement transférés). En outre, le Groupe a su attirer dès cette époque des partenaires majeurs comme Sodexho Alliance en 1990.
• La troisième phase a débuté avec le renforcement significatif des capacités financières du Groupe. En effet, une augmentation de capital d’environ 18 millions d’euros a été souscrite en 1999 par la société Pathé. Cette opération a permis d’initier la diversification des activités du Groupe et de transformer ce dernier en une entreprise majeure de médias et de divertissements sportifs. Dès 1999, le Groupe a mis en œuvre un projet de développement dont les objectifs étaient de faire de l’Olympique Lyonnais un club de football leader en France et ambitieux en Europe. Il s’agissait aussi de continuer sa fructueuse politique de formation, de poursuivre ses investissements afin d’améliorer les infrastructures, de valoriser la marque OL, et, d’une manière générale, de consolider le club sur un plan financier en développant des sources de revenus moins soumises aux aléas sportifs.
OL Groupe s’articule aujourd’hui principalement autour de l’Olympique Lyonnais. Ce club de football est une référence en France et possède un palmarès sans équivalent au cours de ces six dernières saisons. En effet, l’OL a gagné six titres de Champion de France, six trophées des champions, la coupe de la Ligue en 2001 et a participé à six reprises à l’UEFA Champions League.
Le Groupe a ainsi établi une stratégie sur un cycle de développement économique et sportif. Celle-ci vise à pérenniser les succès sportifs, à en tirer profit en exploitant la marque et l’image du club. Elle vise aussi à diversifier les activités afin de réduire les problèmes liés aux résultats sportifs.
La structure financière saine du Groupe renforce la solidité du cycle de développement. En effet, elle maintient des investissements élevés en matière d’effectif sportif, d’infrastructure, et de formation. Ces derniers permettent aussi de diversifier les activités, et d’accroître la notoriété de la marque OL à un niveau international.
Le Groupe met ainsi en œuvre des synergies commerciales fortes entre sa marque et ses diverses activités (réalisées par les filiales). OL Groupe et ses filiales sont notamment présents dans des secteurs tels que le merchandising, la restauration, l’organisation de voyage, de manifestations et d’évènements.
Le groupe est actuellement constitué d’une société holding et de filiales opérationnelles. Il propose des activités de spectacle sportif, de média, de divertissement sportif, ainsi que des métiers complémentaires générateurs de revenus supplémentaires. OL Groupe contrôle notamment la SASP OL (Société Anonyme Sportive Professionnelle gérant l’Olympique Lyonnais).
Le Groupe bénéficie de cinq pôles de revenus, les revenus audiovisuels, la billetterie, les revenus de partenariat et de publicité, et les revenus issus de la diversification auxquels s’ajoutent les revenus issus des transferts de joueurs.
En quelques chiffres, l’Olympique Lyonnais a eu une croissance de 29% pour l'exercice 2006-2007. Son résultat opérationnel courant atteint un record de 28 millions d'euros; ce qui représente une rentabilité opérationnelle de 13%, et une croissance de 9% par rapport à l'exercice 2005-2006. C’est aussi un résultat net s'élevant à 18,5 millions d'euros en progression de 16% par rapport à l'exercice précédent. Le Groupe possède une énorme trésorerie de plus de 150 millions d’euros, en croissance de 200% par rapport à 2005-2006 suite à l’entrée en bourse. Enfin, ses dettes financières sont en baisse de 8% à hauteur de 22,3 millions d’euros et leur ratio d’endettement s’élève à 15%.
Le Groupe, fort de ces succès tant sportifs que financiers, entame en 2007 avec cette introduction en bourse, une nouvelle étape marquée par le renforcement de sa stratégie de diversification.
Comment l’Olympique Lyonnais Groupe s’est-il introduit en bourse ? Quels sont les enjeux de cette introduction ? Où en est le Groupe un an après cette opération boursière ?
Pour aborder ce sujet, nous verrons le cheminement qu’à emprunter OL Groupe pour s’introduire en bourse. Ensuite, nous verrons les enjeux de cette opération. Enfin, nous ferons un bilan un an après cette introduction en bourse.
Les origines de l’Olympique Lyonnais Groupe remontent à 1950, date de création du club de football structuré sous la forme d’une association sportive. Le club enregistra assez rapidement quelques grands succès avec trois coupes de France remportées entre 1964 et 1973.
La nomination de Jean-Michel Aulas à la présidence du club en 1987 a permis d’agrandir les horizons du club. En effet, l’Olympique Lyonnais a bénéficié suite à cette nomination d’une vision stratégique et d’une gestion ambitieuse permettant d’imposer la marque OL comme une référence dans le domaine sportif. La réussite incontestée du club sur le plan national, notamment ces six dernières années, est la concrétisation d’une politique initiée depuis 20 ans et qui peut être décomposée selon trois phases:
• Entre 1987 et 1989, la direction du club a mis en place les structures et l’encadrement permettant au club d’accéder à la Division 1. Il s’agit en fait de la Ligue 1 actuelle.
• La deuxième phase, de 1989 à 1999, a permis de constituer le socle de la réussite actuelle du club. La restructuration et le renforcement du centre de formation ont permis au club de bénéficier de jeunes joueurs performants susceptibles de renforcer l’équipe professionnelle (puis d’être éventuellement transférés). En outre, le Groupe a su attirer dès cette époque des partenaires majeurs comme Sodexho Alliance en 1990.
• La troisième phase a débuté avec le renforcement significatif des capacités financières du Groupe. En effet, une augmentation de capital d’environ 18 millions d’euros a été souscrite en 1999 par la société Pathé. Cette opération a permis d’initier la diversification des activités du Groupe et de transformer ce dernier en une entreprise majeure de médias et de divertissements sportifs. Dès 1999, le Groupe a mis en œuvre un projet de développement dont les objectifs étaient de faire de l’Olympique Lyonnais un club de football leader en France et ambitieux en Europe. Il s’agissait aussi de continuer sa fructueuse politique de formation, de poursuivre ses investissements afin d’améliorer les infrastructures, de valoriser la marque OL, et, d’une manière générale, de consolider le club sur un plan financier en développant des sources de revenus moins soumises aux aléas sportifs.
OL Groupe s’articule aujourd’hui principalement autour de l’Olympique Lyonnais. Ce club de football est une référence en France et possède un palmarès sans équivalent au cours de ces six dernières saisons. En effet, l’OL a gagné six titres de Champion de France, six trophées des champions, la coupe de la Ligue en 2001 et a participé à six reprises à l’UEFA Champions League.
Le Groupe a ainsi établi une stratégie sur un cycle de développement économique et sportif. Celle-ci vise à pérenniser les succès sportifs, à en tirer profit en exploitant la marque et l’image du club. Elle vise aussi à diversifier les activités afin de réduire les problèmes liés aux résultats sportifs.
La structure financière saine du Groupe renforce la solidité du cycle de développement. En effet, elle maintient des investissements élevés en matière d’effectif sportif, d’infrastructure, et de formation. Ces derniers permettent aussi de diversifier les activités, et d’accroître la notoriété de la marque OL à un niveau international.
Le Groupe met ainsi en œuvre des synergies commerciales fortes entre sa marque et ses diverses activités (réalisées par les filiales). OL Groupe et ses filiales sont notamment présents dans des secteurs tels que le merchandising, la restauration, l’organisation de voyage, de manifestations et d’évènements.
Le groupe est actuellement constitué d’une société holding et de filiales opérationnelles. Il propose des activités de spectacle sportif, de média, de divertissement sportif, ainsi que des métiers complémentaires générateurs de revenus supplémentaires. OL Groupe contrôle notamment la SASP OL (Société Anonyme Sportive Professionnelle gérant l’Olympique Lyonnais).
Le Groupe bénéficie de cinq pôles de revenus, les revenus audiovisuels, la billetterie, les revenus de partenariat et de publicité, et les revenus issus de la diversification auxquels s’ajoutent les revenus issus des transferts de joueurs.
En quelques chiffres, l’Olympique Lyonnais a eu une croissance de 29% pour l'exercice 2006-2007. Son résultat opérationnel courant atteint un record de 28 millions d'euros; ce qui représente une rentabilité opérationnelle de 13%, et une croissance de 9% par rapport à l'exercice 2005-2006. C’est aussi un résultat net s'élevant à 18,5 millions d'euros en progression de 16% par rapport à l'exercice précédent. Le Groupe possède une énorme trésorerie de plus de 150 millions d’euros, en croissance de 200% par rapport à 2005-2006 suite à l’entrée en bourse. Enfin, ses dettes financières sont en baisse de 8% à hauteur de 22,3 millions d’euros et leur ratio d’endettement s’élève à 15%.
Le Groupe, fort de ces succès tant sportifs que financiers, entame en 2007 avec cette introduction en bourse, une nouvelle étape marquée par le renforcement de sa stratégie de diversification.
Comment l’Olympique Lyonnais Groupe s’est-il introduit en bourse ? Quels sont les enjeux de cette introduction ? Où en est le Groupe un an après cette opération boursière ?
Pour aborder ce sujet, nous verrons le cheminement qu’à emprunter OL Groupe pour s’introduire en bourse. Ensuite, nous verrons les enjeux de cette opération. Enfin, nous ferons un bilan un an après cette introduction en bourse.
Sommaire- Le cheminement d'introduction en bourse de l'Olympique Lyonnais Groupe
- Le changement de la législation française
- Les différentes étapes de l'introduction en bourse de L'Olympique Lyonnais à la Bourse de Paris Euronext
- Le rôle des banques dans de l'introduction en bourse de L'Olympique Lyonnais
- Les enjeux de cette introduction
- Les objectifs de l'introduction en bourse de l'Olympique Lyonnais
- Les risques de l'introduction en bourse de l'Olympique Lyonnais
- Les impacts de cette introduction en bourse
- Bilan après un an d'introduction en bourse
- Bilan du cours de l'action après un an d'introduction en bourse
- Bilan des projets après un an l'introduction en bourse
- La comparaison avec les clubs européens introduits en bourse
«The successful setting up of Accor in Brazil (titre original)
Accor is a French company, born after the merger in 1983 between Novotel (created in 1963) and JBI (Jacques Borel International, created in 1967).
Today, the company can be found in...» Extrait du document
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étude de cas
publié le 11/06/2008
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RésuméThe successful setting up of Accor in Brazil (titre original)
Accor is a French company, born after the merger in 1983 between Novotel (created in 1963) and JBI (Jacques Borel International, created in 1967).
Today, the company can be found in 140 countries all over the world, hires 168 500 people and had a € 7622 million turnover in 2005.
Accor gathers two main activities.
On the first hand, we have the hotel business and complementary services, with 3829 hotels in 90 countries, covering the whole market, from cheap hotels to luxury hotels (Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, Red Roof Inn, Etap Hotel, and Formule 1).
In 2005, this field generated a turnover of 5195 millions €, which makes Accord the world number 4 of the hotel business.
There are a lot of complementary activities, spread on a lot of markets segments:
- travel agencies (Accor Travel, Carlson Wagon-lit Travel, Frantour)
- gastronomy (Lenôtre)
- mass restauration (Compagnie des Wagons-Lits, Gemeaz Cusin in Italy and GR Brasil)
These activities account for a turnover of 1830 millions € in 2005.
On the other hand, there are services to businesses and local authorities run by Accor Services.
This field serves 13 millions customers in 32 countries and has turnover of 597 millions € in 2005.
The Novotel group, forerunner of Accor, opened its first hotels abroad from 1972, only five years after the opening of the first Novotel Hotel in Lille (France). In 1973, Novotel was present in 6 European countries (England, Netherlands, Spain, Switzerland, Belgium and Germany).
This is why we can say that Accor was a global firm since the beginning.
Accor is a French company, born after the merger in 1983 between Novotel (created in 1963) and JBI (Jacques Borel International, created in 1967).
Today, the company can be found in 140 countries all over the world, hires 168 500 people and had a € 7622 million turnover in 2005.
Accor gathers two main activities.
On the first hand, we have the hotel business and complementary services, with 3829 hotels in 90 countries, covering the whole market, from cheap hotels to luxury hotels (Sofitel, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, Red Roof Inn, Etap Hotel, and Formule 1).
In 2005, this field generated a turnover of 5195 millions €, which makes Accord the world number 4 of the hotel business.
There are a lot of complementary activities, spread on a lot of markets segments:
- travel agencies (Accor Travel, Carlson Wagon-lit Travel, Frantour)
- gastronomy (Lenôtre)
- mass restauration (Compagnie des Wagons-Lits, Gemeaz Cusin in Italy and GR Brasil)
These activities account for a turnover of 1830 millions € in 2005.
On the other hand, there are services to businesses and local authorities run by Accor Services.
This field serves 13 millions customers in 32 countries and has turnover of 597 millions € in 2005.
The Novotel group, forerunner of Accor, opened its first hotels abroad from 1972, only five years after the opening of the first Novotel Hotel in Lille (France). In 1973, Novotel was present in 6 European countries (England, Netherlands, Spain, Switzerland, Belgium and Germany).
This is why we can say that Accor was a global firm since the beginning.
Sommaire- Brief overview of Accor Group
- Difficult beginnings of the Novotel establishment in Brazil
- The decision to establish Novotel hotels was made during a strong growth of Brazilian economy
- The economic crisis in Brazil as of the first years of the Novotel establishment
- In spite of an unstable political and economic situation and poor results of Novotel, the group continues its hotel expansion
- Turning weaknesses into strengths: the adaptation of Accor activities to specific need of Brazil
- Parthenon, a new concept born from local characteristics
- Accor Brazil owes its success to tickets, to collective restoration and travel agencies rather than to hotel trade, however first trade of Accor
«Software company in China (titre original)
With the globalization, the software industry of China will cooperate with the similar sector of the other countries in order to carry out common benefit.
Although one complains about the hacking of the...» Extrait du document
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étude de cas
publié le 23/05/2008
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RésuméSoftware company in China (titre original)
With the globalization, the software industry of China will cooperate with the similar sector of the other countries in order to carry out common benefit.
Although one complains about the hacking of the software in China, several universally known manufacturers chose China as bases development.
Since last June, several foreign manufacturers expressed that they want to strengthen the co-operation with the software industry of China in order to follow a way of common development.
During the 6th Fair of the software of China held at the end of June in Beijing, Chen Yongzheng, president of Motorola (China), declared that its company will invest, in five years, nearly a billion dollar in the center software Motorola (China) which will become a “giant of the software” of China and a research center and development on a world level.
Its examples show that the Chinese market is very interesting. The large companies have to decide to be established in this country, but the success is not to in no case to ensure. So that an establishment is a success, it is necessary to take into accounts specificities of the country. In this assignment, we will explain the general characteristics of the Chinese market and the market of the software. Then we will detail the key points to take into account to make a success of its establishment.
With the globalization, the software industry of China will cooperate with the similar sector of the other countries in order to carry out common benefit.
Although one complains about the hacking of the software in China, several universally known manufacturers chose China as bases development.
Since last June, several foreign manufacturers expressed that they want to strengthen the co-operation with the software industry of China in order to follow a way of common development.
During the 6th Fair of the software of China held at the end of June in Beijing, Chen Yongzheng, president of Motorola (China), declared that its company will invest, in five years, nearly a billion dollar in the center software Motorola (China) which will become a “giant of the software” of China and a research center and development on a world level.
Its examples show that the Chinese market is very interesting. The large companies have to decide to be established in this country, but the success is not to in no case to ensure. So that an establishment is a success, it is necessary to take into accounts specificities of the country. In this assignment, we will explain the general characteristics of the Chinese market and the market of the software. Then we will detail the key points to take into account to make a success of its establishment.
Sommaire- General characteristics of the chinese market
- Growth of the informatics sector
- Software
- Strategy
- Strategies of establishments in China
- Fusion
- Intercompany management syndicate
- Intercultural question the mains issues
- Protection intellectual
- The Geert Hofsede matrices
- This kind of matrix proposes the cultural characteristics of a country
- Appearance
- Human resources
- Communications
«L’économie polonaise se développe dynamiquement. La croissance économique a fortement progressé avec un PIB de 3,2% en 2005, 5% en 2006 et de 5,8% en 2007 ce qui laisse présager un avenir prometteur pour le pays. La Pologne est un Etat politiquement...» Extrait du document
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exposé
publié le 21/05/2008
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RésuméL’économie polonaise se développe dynamiquement. La croissance économique a fortement progressé avec un PIB de 3,2% en 2005, 5% en 2006 et de 5,8% en 2007 ce qui laisse présager un avenir prometteur pour le pays. La Pologne est un Etat politiquement stable, membre de l’Union européenne depuis le 26 novembre 1991, ce qui signifie notamment, pour les sociétés qui s’y implantent, un accès stratégique au plus grand espace de marché libre dans le monde. En même temps, la Pologne dispose d’une main d’œuvre qualifiée mais cependant à un coût relativement faible d’environ 5 €, Coûts salariaux horaires en 2006 établis par Eurostat.
Tous ces atouts contribuent à apporter à la Pologne le plus grand intérêt en termes d’implantations à l’échelle européenne, aussi bien dans le secteur productif que dans le secteur tertiaire.
Selon le rapport de Boston Consulting Group, ces prochaines années, la Pologne serait susceptible de devenir ‘le’ centre de d’implantation pour l’Europe.
Tous ces atouts contribuent à apporter à la Pologne le plus grand intérêt en termes d’implantations à l’échelle européenne, aussi bien dans le secteur productif que dans le secteur tertiaire.
Selon le rapport de Boston Consulting Group, ces prochaines années, la Pologne serait susceptible de devenir ‘le’ centre de d’implantation pour l’Europe.
Sommaire- Volonté d'investir dans le marché polonais
- Les investissements d'autres pays
- Les investissements français en Pologne
- Les freins à l'investissement en Pologne
«The expansion of L’Oreal in China (titre original)
Since it was founded nearly a century ago by the chemist Eugène Schueller, L’Oreal has been focusing its research and expertise on one business: cosmetics. L’Oreal has consistently applied its...» Extrait du document
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étude de cas
publié le 19/05/2008
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RésuméThe expansion of L’Oreal in China (titre original)
Since it was founded nearly a century ago by the chemist Eugène Schueller, L’Oreal has been focusing its research and expertise on one business: cosmetics. L’Oreal has consistently applied its policy of investing in research, ensuring that its products fulfil the highest possible standards of quality, safety and innovation in order to meet the beauty and well-being needs of men and women around the world. Because there is no single model of beauty, the group has 17 distinct and complementary brands enjoying worldwide recognition, each with different roots and offering the variety needed to match different physical features, tastes and lifestyles.
Since it was developed nearly a century ago, the cosmetics industry hasn’t stopped its evolution. In 2000, the cosmetics industry represented a $166.2 billion market worldwide. As a result of research and innovation, this market was projected to reach $198.2 billion in the year 2003. The world market in cosmetics and fragrances is estimated to increase by 4 to 7% per year since 1995.
The cosmetics industry operates everywhere in the world. The biggest markets are Western Europe, North America and North-East Asia, in terms of numbers of customers and sales.
Cosmetics companies use to classify their customers and sales in four region:
• Western Europe
• North America
• Japan
• Rest of the world
The world’s growth is dynamic, in particular in the region of “rest of the world”. This region includes new and emergent countries such as Brazil, China, India and Russia for example. The growth of sales in this region was +7.3% between 2002 and 2003 and even more between 2003 and 2004, with an increase by 8.7%.
However, certain markets look mature, apparently not much extensible. The Western Europe market has increased by only 1.8% in 2004, and even worst, the Japanese market has suffered from a decrease in sales by 1%. In Europe, there was a sharp and an unforeseable drop in consumer spending. As an example, Germany and Japan are considered as mature markets mainly because of the unfavourable general economic climate; sales experienced a slight decline in 2004. There was no economic growth in Germany due to a high unemployment rate, which created a price consciousness for customers, and also to the development of private label products and discount stores.
Since it was founded nearly a century ago by the chemist Eugène Schueller, L’Oreal has been focusing its research and expertise on one business: cosmetics. L’Oreal has consistently applied its policy of investing in research, ensuring that its products fulfil the highest possible standards of quality, safety and innovation in order to meet the beauty and well-being needs of men and women around the world. Because there is no single model of beauty, the group has 17 distinct and complementary brands enjoying worldwide recognition, each with different roots and offering the variety needed to match different physical features, tastes and lifestyles.
Since it was developed nearly a century ago, the cosmetics industry hasn’t stopped its evolution. In 2000, the cosmetics industry represented a $166.2 billion market worldwide. As a result of research and innovation, this market was projected to reach $198.2 billion in the year 2003. The world market in cosmetics and fragrances is estimated to increase by 4 to 7% per year since 1995.
The cosmetics industry operates everywhere in the world. The biggest markets are Western Europe, North America and North-East Asia, in terms of numbers of customers and sales.
Cosmetics companies use to classify their customers and sales in four region:
• Western Europe
• North America
• Japan
• Rest of the world
The world’s growth is dynamic, in particular in the region of “rest of the world”. This region includes new and emergent countries such as Brazil, China, India and Russia for example. The growth of sales in this region was +7.3% between 2002 and 2003 and even more between 2003 and 2004, with an increase by 8.7%.
However, certain markets look mature, apparently not much extensible. The Western Europe market has increased by only 1.8% in 2004, and even worst, the Japanese market has suffered from a decrease in sales by 1%. In Europe, there was a sharp and an unforeseable drop in consumer spending. As an example, Germany and Japan are considered as mature markets mainly because of the unfavourable general economic climate; sales experienced a slight decline in 2004. There was no economic growth in Germany due to a high unemployment rate, which created a price consciousness for customers, and also to the development of private label products and discount stores.
Sommaire- L'Oreal within the cosmetics industry
- Definition and scope
- PEST analysis of the cosmetics industry
- Porter's five forces analysis
- SWOT analysis of L'Oreal
- The best suited overseas expansion
- An overseas expansion in China
- The foreign market servicing (FMS) strategy to enter in China: foreign direct investment
«Clarin's expansion in India (titre original)
The Clarins Group has been created in 1954 by Jacques Courtins-Clarins. It is a Public Company with a Supervisory Board and a Board of Directors, with a capital stock around 325 millions of euros divided...» Extrait du document
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langue : français
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étude de cas
publié le 14/05/2008
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RésuméClarin's expansion in India (titre original)
The Clarins Group has been created in 1954 by Jacques Courtins-Clarins. It is a Public Company with a Supervisory Board and a Board of Directors, with a capital stock around 325 millions of euros divided into 40 600 000 shares.
At the beginning, Jacques Courtins opened a first beauty parlour in Paris. He offered there a range of essential oils which seduces its clientele who wanted to use them at home. That is how the Clarins Company born.
The strength of the Group is based on two facts: they are attentive to woman and they are really innovative.
It was, at the roots, specialised in beauty care. Incidentally, Clarins becomes in 1980, number one in the upmarket beauty care products in France and moreover the uncontested European leader since the 1990’s. Since then, it has diversified its activity by entering the make up and perfume market in the 1990’s.
Nowadays, the company has acquired an international notoriety and has become a leader in many countries as beauty care is concerned. 85% of the sales are made abroad France.
Today, the Group is composed of four famous brands. Clarins Paris is the promoter company which decided, from the nineties, to make strategic alliances to distribute perfume from prestigious brand. It first began with the brand Thierry Mugler, which entered the Group by contracting a partnership with Clarins in 1992. This society was entirely owned by Clarins in 1997. Next Azzaro came in 1995, which became a subsidiary when Clarins acquired its perfumes. And finally Stella Cardente joined it in 2002. The Group signed an agreement with the creative artist of the brand to first create a perfume together. But the property of the brand is shared between two other partners at equal shares.
They regularly launch new perfumes with all the brands since their alliances.
The Clarins Group has been created in 1954 by Jacques Courtins-Clarins. It is a Public Company with a Supervisory Board and a Board of Directors, with a capital stock around 325 millions of euros divided into 40 600 000 shares.
At the beginning, Jacques Courtins opened a first beauty parlour in Paris. He offered there a range of essential oils which seduces its clientele who wanted to use them at home. That is how the Clarins Company born.
The strength of the Group is based on two facts: they are attentive to woman and they are really innovative.
It was, at the roots, specialised in beauty care. Incidentally, Clarins becomes in 1980, number one in the upmarket beauty care products in France and moreover the uncontested European leader since the 1990’s. Since then, it has diversified its activity by entering the make up and perfume market in the 1990’s.
Nowadays, the company has acquired an international notoriety and has become a leader in many countries as beauty care is concerned. 85% of the sales are made abroad France.
Today, the Group is composed of four famous brands. Clarins Paris is the promoter company which decided, from the nineties, to make strategic alliances to distribute perfume from prestigious brand. It first began with the brand Thierry Mugler, which entered the Group by contracting a partnership with Clarins in 1992. This society was entirely owned by Clarins in 1997. Next Azzaro came in 1995, which became a subsidiary when Clarins acquired its perfumes. And finally Stella Cardente joined it in 2002. The Group signed an agreement with the creative artist of the brand to first create a perfume together. But the property of the brand is shared between two other partners at equal shares.
They regularly launch new perfumes with all the brands since their alliances.
Sommaire- Introduction of Clarins
- Presentation of the Group
- Clarin's market and the international policy.
- What is their actual way of managing?
- The SWOT Analysis
- The best suited country to expand
- Pursue the expansion in Asia
- Presentation of India and its beauty care market.
- Difficulties to face
- Which strategy to expand?
- The different Foreign Market Servicing (FMS)
- The best suited strategy: the exportation
«Le Profil
Nom: Le Diamant
Premier hôtel construit en 1972 à Genève
Implantation au niveau international depuis 1982 (Etats-Unis, Europe)
Clientèle
Touristes aisés
Hommes d‘affaires
Image globale homogène
Objectifs...» Extrait du document
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publié le 19/05/2008
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RésuméLe Profil
Nom: Le Diamant
Premier hôtel construit en 1972 à Genève
Implantation au niveau international depuis 1982 (Etats-Unis, Europe)
Clientèle
Touristes aisés
Hommes d‘affaires
Image globale homogène
Objectifs stratégiques
S‘implanter dans des pays qui connaissent un fort développement économique et touristique (pays émergents)
Augmentation des profits et du CA
Attaquer les concurrents déjà implantés (Hilton, Marriott)
Devenir no.1 mondial de l‘hôtellerie de luxe
Sommaire- Le profil
- Nom : Le diamant
- Premier hôtel construit en 1972 à Genève
- Implantation au niveau international depuis 1982 (Etats-Unis, Europe)
- Clientèle
- Image globale homogène
- Objectifs stratégiques
- S‘implanter dans des pays qui connaissent un fort développement économique et touristique (pays émergents)
- Augmentation des profits et du CA
- Attaquer les concurrents déjà implantés (Hilton, Marriott)
- Devenir no.1 mondial de l‘hôtellerie de luxe
- Critères de sélection des pays
- Culture
- Economie
- Géographie
- Contexte légal
- Application des critères pour comparer les pays
- Facteur économique
- Facteur légal
- Facteur géographique
- Facteur culturel
- Le choix
- Le profil du marché selon les objectifs stratégiques
- Marché dynamique et en voie de développement
- Demande croissante
- Concurrence
- Economie
- Culture
- Géographie
- Stratégie d‘entrée du marché
- Franchise
- Conserver un contrôle important sur la politique commerciale et les services proposés
- Stratégie de focalisation
- Future stratégie de développement
- Élargissement dans les régions à fort potentiel industriel et touristique de la Hongrie
- Développement durable pour correspondre à l‘actualité sociale, économique et politique
- Des mesures concrètes concernant
«Implantation of Google in Bulgaria's market (titre original)
We’re living in times of globalization and companies have to take more and more in consideration the internationalisation of their activity if they want to stay competitive. That’s why...» Extrait du document
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publié le 15/05/2008
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RésuméImplantation of Google in Bulgaria's market (titre original)
We’re living in times of globalization and companies have to take more and more in consideration the internationalisation of their activity if they want to stay competitive. That’s why it’s necessary to them that they find the markets where they will have the best opportunities to increase their growth with minimum costs for production and distribution.
Therefore, each market must be analysed in details before to take a decision. Economy, political stability, level of life for example must be analysed, but there is a factor which maybe has more importance than the others, the culture of the country. In order to be successful in a certain region or country a company must build an awareness of cultural differences. Cultural differences can be found in communication (spoken, written or silent language), information and task processing, risk-taking behaviour, relationship preference, work motivation, religion and social stratification.
Therefore, employees must be prepared before to be sending in a foreign country and they must have trainings about the way to manage in the state they will operate in. There are many cases of companies which have failed in a foreign country because they tried to manage like in their nation of origin.
In this study, we are in a situation of simulation for the company Google and its implantation in the Bulgarian market.
We’re living in times of globalization and companies have to take more and more in consideration the internationalisation of their activity if they want to stay competitive. That’s why it’s necessary to them that they find the markets where they will have the best opportunities to increase their growth with minimum costs for production and distribution.
Therefore, each market must be analysed in details before to take a decision. Economy, political stability, level of life for example must be analysed, but there is a factor which maybe has more importance than the others, the culture of the country. In order to be successful in a certain region or country a company must build an awareness of cultural differences. Cultural differences can be found in communication (spoken, written or silent language), information and task processing, risk-taking behaviour, relationship preference, work motivation, religion and social stratification.
Therefore, employees must be prepared before to be sending in a foreign country and they must have trainings about the way to manage in the state they will operate in. There are many cases of companies which have failed in a foreign country because they tried to manage like in their nation of origin.
In this study, we are in a situation of simulation for the company Google and its implantation in the Bulgarian market.
Sommaire- The company
- Introduction into Google
- Google's way of working
- The country
- Introduction into Bulgaria
- Hofstede's cultural dimensions
- Trompenaar's cultural dimensions
«- La population totale de la Chine est de 1 314 000 habitants, dont 560 millions vivant en ville (+ ipt pouvoir d’achat) et 754 millions en zones rurale.
Cette population s’accrois d’environ de 7 millions tous les ans (soit + 0,8%).
La densité...» Extrait du document
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bourse & implantation
étude de cas
publié le 07/05/2008
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Résumé- La population totale de la Chine est de 1 314 000 habitants, dont 560 millions vivant en ville (+ ipt pouvoir d’achat) et 754 millions en zones rurale.
Cette population s’accrois d’environ de 7 millions tous les ans (soit + 0,8%).
La densité de cette population est de 137 hab. /km².
- La répartition des sexes est assez égale, puisque le pays compte 675 millions d’hommes (soit 51,5%) contre 635 millions de femmes (soit 48,5%).
Le rapport de masculinité est légèrement supérieur à celui des femmes sur toutes les tranches d’âges, excepté pour les plus de 65 ans.
- En ce qui concerne l’âge médian des Chinois, il est de 32,7 ans (32,3 ans pour les hommes et 33,2 ans pour les femmes). Ce qui constitue une population assez vieillissante comparée à l’âge médian mondial qui est de 26 ans.
La catégorie dominante est celle des 15-64 ans, qui représente plus de 70 % de la population.
- Le taux de natalité est de 13%, ce qui le situe au 163ème rang mondial. Il est plus bas que le taux médian dans le monde (20%) et s’explique par la réglementation du pays qui impose depuis quelques années 1 enfant par famille habitant en zone urbaine et 2 enfants par famille en zone rurale. Cependant depuis 2002, le versement d'une somme de 600 euros permet la naissance légale d'un deuxième enfant en zone urbaine. Dans le cas de naissances illégales, des pénalités sont prévues comme des amendes et l’interdiction de scolariser l'enfant. Cette règlementation a été imposée afin de freiner l’accroissement de la population de ce pays, qui est le plus peuplé du monde (1 personne sur 6 dans le monde est de nationalité Chinoise).
Par conséquent, l’indice de fécondité est de 1,73%.
- Le taux de mortalité est faible (7%), soit légèrement inférieur à celui de la France (9%), mais passe à 20% pour les enfants. Les premières victimes de la mortalité infantile sont les filles (26%), contre 20% pour les garçons.
- L’espérance de vie est de 71,6 ans.
Cette population s’accrois d’environ de 7 millions tous les ans (soit + 0,8%).
La densité de cette population est de 137 hab. /km².
- La répartition des sexes est assez égale, puisque le pays compte 675 millions d’hommes (soit 51,5%) contre 635 millions de femmes (soit 48,5%).
Le rapport de masculinité est légèrement supérieur à celui des femmes sur toutes les tranches d’âges, excepté pour les plus de 65 ans.
- En ce qui concerne l’âge médian des Chinois, il est de 32,7 ans (32,3 ans pour les hommes et 33,2 ans pour les femmes). Ce qui constitue une population assez vieillissante comparée à l’âge médian mondial qui est de 26 ans.
La catégorie dominante est celle des 15-64 ans, qui représente plus de 70 % de la population.
- Le taux de natalité est de 13%, ce qui le situe au 163ème rang mondial. Il est plus bas que le taux médian dans le monde (20%) et s’explique par la réglementation du pays qui impose depuis quelques années 1 enfant par famille habitant en zone urbaine et 2 enfants par famille en zone rurale. Cependant depuis 2002, le versement d'une somme de 600 euros permet la naissance légale d'un deuxième enfant en zone urbaine. Dans le cas de naissances illégales, des pénalités sont prévues comme des amendes et l’interdiction de scolariser l'enfant. Cette règlementation a été imposée afin de freiner l’accroissement de la population de ce pays, qui est le plus peuplé du monde (1 personne sur 6 dans le monde est de nationalité Chinoise).
Par conséquent, l’indice de fécondité est de 1,73%.
- Le taux de mortalité est faible (7%), soit légèrement inférieur à celui de la France (9%), mais passe à 20% pour les enfants. Les premières victimes de la mortalité infantile sont les filles (26%), contre 20% pour les garçons.
- L’espérance de vie est de 71,6 ans.
Sommaire- Structure et fonctionnement du marché chinois
- Le pays et ses habitants
- La démarche
- L'offre des fabricants (mapping)
- La distribution
- Réglementation applicable
- Vision globale
- L'implantation
- L'implantation du distributeur
- La stratégie d'adaptation du produit
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