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Informations sur l'auteur

Etudiant-chercheur
Niveau
Expert
Etude suivie
management...
Ecole, université
IAE-Grenoble

Informations sur le doc

Date de publication
30/05/2007
Langue
français
Format
Word
Type
mémoire
Nombre de pages
47 pages
Niveau
expert
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78 fois
Validé par
le comité Oboulo.com
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Finance et Contrôle : Impact de la gouvernance sur la performance de l’entreprise

  1. Généralités et Concepts de Base
    1. Finance d'entreprise : les fondements de base
    2. Généralités sur le contrôle des dirigeants
  2. La Gouvernance d'Entreprise
    1. Généralités sur la gouvernance d'entreprise
    2. Les fondements de la gouvernance d'entreprise
    3. Les modèles de la gouvernance d'entreprise
  3. Le Conseil d'Administration
    1. Généralités sur le Conseil d'Administration
    2. Conseil d'Administration et Pouvoirs dans l'Entreprise
    3. L'Efficacité du Contrôle par le Conseil d'Administration
  4. Performance d'entreprise
    1. Notion de la performance
    2. Mesures de la performance
    3. Les facteurs qui influencent la performance
    4. Présentation de l'étude de Gérard Charreaux

Animées par un souci légitime de performance et de pérennité, les firmes cherchent en toute logique à maîtriser l’ensemble de leurs composantes de façon à favoriser des économies d’échelle, à susciter des effets de synergie et à préserver l’image de marque de l’enseigne. Or, l’importance des défaillances d’entreprises ces dernières années et les différences de performance conduisent à s’interroger sur l’efficacité des systèmes de gouvernement des entreprises.
Par ailleurs, l’accroissement de la taille des groupes et la montée des exigences de la clientèle donnent un intérêt renouvelé au problème du contrôle de la gestion des dirigeants. Ce contrôle organisationnel visant l’adéquation des décisions prises avec les finalités globales tend, depuis le début des années 80, à devenir de plus en plus problématique. D’abord, parce que la taille des sociétés s’accroît, le plus souvent de façon externe. Ensuite, parce que les exigences de souplesse de l’organisation se traduisent par une plus grande autonomie accordée aux décideurs.
Soumis à une incertitude supplémentaire quant à la pertinence des choix adoptés par les dirigeants, les actionnaires peuvent alors être tentés de rigidifier leur contrôle des dirigeants. Comment réguler ce délicat arbitrage entre décisions des dirigeants, contrôle des actionnaires et intérêts de la firme?
C’est qu’en fait la réflexion porte moins sur le degré du contrôle que sur les types de contrôle. Si l’on se réfère à la vision traditionnelle fondée sur le modèle de l’entreprise industrielle privée concurrentielle de grande taille, le contrôle est conçu comme un ensemble de mécanismes formels reposant principalement sur l’examen du comportement (par l’observation) et des résultats (par le suivi). L’analyse des nouvelles formes organisationnelles montre que des processus fondés sur la communication et les échanges sont mis en oeuvre. Le contrôle exercé par les actionnaires est dès lors plus interactif et moins formel.

[...] En plus, la gestion de la relation d’agence par l’endettement a des conséquences très sensibles en matière de performance. A ce stade, nous pouvons s’interroger sur la faisabilité d’une telle recherche au Maroc de façon à tirer des conclusions selon la typologie : sociétés familiales, sociétés contrôlées ou sociétés managériales. Bibliographie Ouvrages Gérard CHARREAUX, Finance d’entreprise, Editions EMS, 2ème édition Robert COBBAUT, Théorie financière, Economica, 4ème édition Les principes de gouvernement d’entreprise, L’OCDE Franck BANCEL, La gouvernance des entreprises, Economica Articles Gérard CHARREAUX, Conseil d’administration et pouvoirs dans l’entreprise Revue d’Economie Financière, 31, Hivers 1994, pp 79. [...]


[...] Il a ainsi pour rôle de contrôler et ratifier les décisions managériales en jugeant les managers selon leur performance soit en renouvelant leur mandant soit en les révoquant (Fama & Jensen, 1983). Cependant le conseil d’administration est composé d’administrateurs internes et externes. Les administrateurs évaluent les projets d’investissement proposés par l’équipe managériale et orientent la stratégie de l’entreprise Les mécanismes du contrôle Dans le cadre d’une recherche menée sur le dirigeant et la création de valeur, Pochet (1998) définit les mécanismes de contrôle subis par les dirigeants. [...]


[...] Ce rapport est adressé à tout le monde et mis à la disposition des actionnaires en annexe au rapport du commissaire aux comptes (CAC) Le contrôle des Sociétés Anonymes Il est désigné un à plusieurs CAC ayant pour mission le contrôle et le suivi des comptes sociaux (au moins deux CAC pour les SA faisant publiquement appel à l’épargne). Les CAC doivent être obligatoirement membres de l’Ordre des Experts Comptables. Ils sont nommés pour trois ans par l’assemblée générale. Les actionnaires représentant le dixième du capital peuvent demander au président du tribunal de récuser un CAC. En général, les CAC ont pour mission permanente de vérifier les valeurs et les livres, les documents comptables de la société et de vérifier la conformité de sa comptabilité aux règles en vigueur. [...]


[...] Leur portefeuille personnel leur permet de diversifier leur risque. En fait, l’argumentation traditionnelle prétend qu’une structure dispersée du capital implique un contrôle faible de la part des actionnaires, ce qui permettrait au dirigeant de mettre en œuvre sa stratégie de diversification. Le dirigeant peut agir sur la structure du capital : s’il ne contrôle pas le capital, il a intérêt à en accroître le degré de diffusion Par exemple, il peut choisir une politique d’acquisition financée par échange de titres. [...]


[...] Ensuite, le conflit peut trouver son origine dans les divergences d’horizon entre actionnaires et dirigeants. L’horizon du dirigeant est conditionné par sa présence à la direction de la société qui est en moyenne d’une dizaine d’années[44]. Inversement, l’horizon des actionnaires n’est pas limité puisque pour les sociétés cotées, la valorisation lors de la revente se fait en principe sur un horizon infini. Ainsi, les dirigeants sont conduits à élaborer leur stratégie en fonction de leur durée de présence probable à la tête de l’entreprise, ce qui donne un biais en faveur des décisions privilégiant le court terme. [...]

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