La culture: modèle de Schein

Edgar Schein définit la culture organisationnelle comme « un ensemble de postulats de base, inventés, découverts ou développés par un groupe cherchant à faire face à des problèmes d’adaptation externe ou d’intégration interne, qui ont largement été vérifiés pour être considérés comme valides et ainsi perçu comme des façons correctes de penser ou de se comporter face à des problèmes ».

Les organisations connaissent presque inévitablement à un moment de leur existence un événement qui menace leur survie ou leur mode de fonctionnement habituel. C’est à ce moment que se révèlent les processus de régulation mis en place. En effet, lorsque survient un changement interne ou externe les modes de régulations habituels peuvent être jugés inefficaces. Il va donc falloir réorganiser l’entreprise et s’adapter aux nouvelles exigences. Cela risque de provoquer un conflit dans la mesure où ce changement peut-être mal perçu. Seul alternative pour dépasser ce conflit la connaissance de la culture d’entreprise.

Les dirigeants doivent donc prendre conscience des cultures dans lesquelles ils évoluent pour pouvoir mieux gérer leur entreprise. Au-delà de cette prise de conscience, il est essentiel pour un manager de comprendre cette culture afin de pouvoir diriger et manager.

Au vu de l’importance de la connaissance de la culture organisationnelle, il semble judicieux de se demander si la culture d’une entreprise est bien partagée et surtout intégrée par tous ses membres.

[...] D’autre part, Edgar SCHEIN s’éloigne de l’approche d’IRIBARNE qui soutient que la culture représente un maillon de l'entreprise qu'il ne faut pas négliger. Il faut toujours la regarder à travers l'ensemble des facettes qui la composent et ne jamais faire d'impasse ni la survoler si on veut avoir une vision efficace de sa structure. En effet IRIBARNE pense que l'Histoire laisse des traces indélébiles dans les traits culturels d'une société, les cultures nationales, ( pèsent de tout leurs poids, même là ou les grands efforts sont faits pour créer, au delà des frontières, une culture d’entreprise A partir des ces interrogations et des observations de phénomènes organisationnels, Edgar SCHEIN reconnaît s’être trompé et corrige sa vision de la culture en soutenant qu’effectivement la culture est le résultat des histoires de l’organisation mais qu’elle est également le reflet du passé professionnel des différents individus qui la composent. [...]

[...] Gan Assurances : quelques données clés (2005) Structure de l’activité : Gan Assurances IARD 45% du CA Gan Assurances VIE 55% du CA 4ème réseau d’agents généraux de France avec 1100 agences 2,1 milliards d’euros de CA 1050 agents généraux et 2400 collaborateurs d’agence 2300 salariés dont 300 commerciaux 1,5 millions de clients 6 directions régionales du CA investit dans la formation II Grille de questions Problématique : La culture de l’entreprise est-elle intégrée, partagée et comprise par l’ensemble des membres du groupe ? Hypothèses : Tous les membres du groupe ont-ils la même vision de cette culture ? S’il existe une différence de vision culturelle, est-elle source de dysfonctionnement ? Modèle de Schein : Artefacts Valeurs - Croyances Questionnaire Quelle est votre vision de la culture en termes de manifestations physiques, comportementales (artefacts) ? Quelles sont vos valeurs ? [...]

[...] II Présentation du concept : les trois niveaux de la culture organisationnelle Edgar SCHEIN estime que le concept de culture organisationnelle ne peut être abordé sans faire référence à la fonction de leadership au sein des organisations. En effet, l’un des principaux rôles du leadership est de créer, de manager et lorsque cela devient nécessaire, de détruire la culture de l’organisation. Pour imposer ou transmettre sa culture, le leader utilise des mécanismes d’influence conscients et inconscients. Les mécanismes les plus puissants sont l’attention portée par le leader à certains événements, aux incidents critiques et à la façon dont il répond, à la façon dont il conçoit son rôle et dont il recrute les futurs salariés (critères de sélection et de promotion) ; Moins puissants et plus ambigus, la structure organisationnelle, les routines et les procédures, les histoires et les légendes, sont également des mécanismes d’influence qui, lorsqu’ils sont bien contrôlés par les leaders, peuvent avoir un poids important. [...]