Diagnostic financier: Cas Fromagel

Analyse financière Comptabilité & finances Finance

Date de publication :

03/07/2007

Langue :

Français

Format :

.doc

Nombre de pages :

8 pages

Niveau :

expert

Consulté :

4 fois

Avis client :

non évalué

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Sommaire :

Sommaire

Diagnostic financier
1. Les métiers et les caractéristiques propres de l'entreprise
2. Les indicateurs financiers
Plan de financement
L'avis du banquier
Apport en fonds propres ?
Modification du délai de règlement

Résumé :

L'entreprise fromagel a été créée en 1975 et ne constitue pas en ce sens une entreprise tout à fait récente.
L'entreprise avait alors progressivement trouvé sa place dans la région lyonnaise et était devenue quasi incontournable : sa production représentait 8000 picodons par jour après 10 ans d'activité. Cela nécessitait l'embauche de plusieurs opérateurs pour assurer la transformation, seule l'emballage était automatisé et cela pour ravir les exigences des grandes surfaces.
Ces dernières constituaient aussi le principal client de fromagel qui n'utilisait plus les réseaux dits alternatifs pour assurer l'écoulement de sa production. En effet, plus de 90% de la clientèle se composait de grandes et moyennes surfaces ; Carrefour représentant à lui seul près de 55% du CA de fromagel.

Robert Chevreton est ensuite décédé en 1988 et c'est Thierry Vachon, fils de l'associé historique, qui avait hérité de la moitié des parts de l'entreprise. Fort de sa formation en agronomie et de sa spécialisation au centre technique du fromage, ce jeune homme a naturellement envisagé des investissements importants dans la chaine de production. Thierry Vachon a donc aisément convaincu son père de la nécessité que représentaient ces investissements : l'entreprise a déménagé dans un local plus spacieux profitant habillement d'une opportunité offerte par la municipalité. La production a vite atteint le seuil de 20000 picodons par jour et a non moins rapidement franchi celui des 35000 fromages/jour certifiés ISO 9002 et suivi de l'AOC « Picodon d'Ardèche ». L'entreprise a simultanément secteur d'influence allant chercher ses clients et fournisseurs de plus en plus loin : il faut un demi-litre de lait pour produire un fromage (donc 17500 l de lait par jour).

fromagel franchit ensuite un cap au 31 mars 2000 avec une production dépassant les 900T et un CA de 10M€ : la diversification de sa production en était pour une grande part responsable.

La structure fromagel restait malgré très mineure face au géant du secteur : les Laiteries Triballat qui réalisent un CA de près de 82M€ sur la partie chèvre. Le marché atteignait dès lors les 55000T dont fromagel occupe 2% mais 20% des chèvres affinés...

Puis le processus de diversification s'était poursuivi en 2000 avec le lancement de plusieurs fromages sous la marque Seguinette : ces derniers avaient d'ailleurs reçu un accueil très favorable. Cependant des problèmes de structure de production commençaient à se poser. On avait du utiliser des procédés ingénieux pour faire face à l'augmentation croissante de la demande et on s'inquiétait d'autant plus de la plateforme logistique. Au terme de l'année 2000, on a donc décidé d'ouvrir un nouveau site industriel à Porte-les-Valence plus favorable à la main d'oeuvre, aux conditions de transport et climatique.

La stratégie était la suivante : il fallait conquérir de nouveaux clients dans la grande distribution à l'étranger d'ici trois ans et ainsi franchir les 20000T de production et les 20M€ de CA au bout de 5 ans. Il fallait cependant contenir ses ambitions et on prévoyait durant les deux premières années (de 2001 à 2003) d'assurer une croissance de 10% par an grâce au nouveau site industriel pour réaliser les objectifs. La première chaîne de production voyait son lancement à l'été 2001.

Les Vachon se souciaient également de la structure de financement de l'entreprise. Si elle recourait à l'endettement durant les années 1990 elle s'autofinançait aujourd'hui et bénéficiait même de surplus à investir. fromagel était en position très favorable à l'annonce de négociations avec les futurs investisseurs. Mais le projet était très ambitieux : on demandait trois fois la valeur des fonds propres de 2001 soit 11M€, l'équivalent du CA actuel.