Gestion prévisionnelle des emplois et gestion des carrières

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en oeuvre et le suivi de politiques et de plans d'action cohérents : • visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ; • en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La GPEC est donc une stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans ces changements. Par le biais de cet exposé, nous tenterons de savoir si la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) telle qu'elle se pratique aujourd'hui est en mesure ou non de répondre efficacement : aux besoins individuels du salarié, aux besoins collectifs de l'entreprise, aux mutations de l'environnement ? Pour répondre à cette problématique nous verrons dans une première partie les évolutions de la GPEC. La seconde partie sera consacrée à la présentation des outils utilisés dans le cadre de la GPEC et de la gestion des carrières. Enfin, dans une troisième partie nous nous pencherons sur les limites de cet outil. Mots clés: RH, étude, ressources humaines, compétence, GPEC, gestion prévisionnelle, emploi, carrière, gestion, entreprise, enjeux, relations humaines, flexibilité, accompagnement, situation professionnelle

[...] La formation est un instrument indispensable dans la gestion des carrières. Elle présente une opportunité pour chaque salarié désirant évoluer, et permet à l'entreprise d'adapter constamment les ressources humaines à ses objectifs. Le plan de remplacement permet à l'entreprise de se préparer au départ à la retraite de ses salariés. Assurer leurs successions, c'est maintenir la continuité du fonctionnement de l'organisation. Les individus concernés par la succession, peuvent bénéficier d'une formation ou un temps d'adaptation, afin d'acquérir les compétences adéquates à leurs nouveaux postes. [...]

[...] Il ne s’agit plus alors de prévision mais de prospective. Il faut donc faire attention aux fausses certitudes ; une démarche inadaptée est dangereuse. Il peut être plus judicieux de se préparer à affronter l’inconnu que de se préparer à une situation connue. La prévision des ressources Nous avons donc vu que la prévision des besoins est difficile. Cependant, la prévision des ressources l’est tout autant. Il faut en effet faire avec la volonté des personnes, c’est pourquoi il est important de diversifier la prévision des ressources, à savoir, d’une part, des hypothèses de comportement collectif pour les groupes, et d’autre part, des plans de remplacement individuels pour les postes clés. [...]

[...] Quelles sont ces limites de la GPEC expliquant son échec relatif ? Quelles recommandations seraient à faire ? La difficulté de la prévision Elle provient de ce que la maîtrise de l’avenir n’est jamais totalement acquise, et ceci d’autant plus dans un environnement de plus en plus versatile. La prévision des besoins Les diverses entreprises n’ont pas la même capacité d’anticipation, le modèle besoin-ressource est adapté à une entreprise qui a une bonne capacité d’anticipation. Quand l’environnement est imprévisible, il est difficile de réduire ces incertitudes. [...]

[...] Au niveau individuel, en ce qui concerne les carrières, l’élévation du niveau de formation et l’évolution des motivations ont accru la demande de carrière et augmenté les tensions dans les zones où ne pourront pas se développer des progressions individuelles socialement acceptables. L’entreprise doit éviter un cloisonnement de certaines fonctions et un enfermement des individus dans des filières sans issues. Pour la GPEC, il est donc nécessaire d’étudier la faisabilité technique de la progression de chacun. La carrière étant importante pour l’entreprise et pour l’individu, elle doit se négocier dans les relations sociales. Il faut trouver les types d’engagements qui pourront garantir à l’entreprise et aux salariés la progression souhaitée. [...]

[...] Ce savoir-faire est applicable dans une certaine organisation dans laquelle il sera reconnu et validé. On peut alors parler d’une troisième dimension qui est sociale. De Montmollin définit la compétence professionnelle comme un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir-faire, de conduites types, de procédures- standards, de types de raisonnements, que l’on peut mettre en oeuvre sans apprentissage nouveau Il décompose la compétence en 3 éléments : les connaissances qui permettent de comprendre comment ça marche, les savoir- faire qui indiquent comment faire marcher et les métaconnaissances qui permettent de gérer les connaissances et ne sont acquises que par l’expérience. [...]