Gestion de la relation client au Crédit Agricole

Étude de cas Comptabilité & finances Finance

Date de publication :

09/04/2005

Langue :

Français

Format :

.doc

Nombre de pages :

47 pages

Niveau :

expert

Consulté :

238 fois

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le comité Oboulo.com

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Sommaire :

Sommaire

Les facteurs de developpement du CRM.
1. La réponse à un contexte changeant .
2. Le retournement stratégique des banques.
L'orientation client,une premiére approche mais un cheminement encore long.
1. L'évolution organisationnelle des institutions bancaires .
2. CRM : la désillusion ?.

Résumé :

Le seul moyen de conquérir, fidéliser les clients et développer les contacts par une approche multi-canal consiste à offrir des services largement supérieurs à ceux de la concurrence, tout en mettant en oeuvre une gestion de la relation client cohérente via les différents canaux de distribution de manière à véhiculer une image de qualité et de création de valeur pour la clientèle.

Le développement de la gestion de la relation client au sein des banques traditionnelles a été conditionné par de nombreux facteurs internes et externes. En effet, les établissements bancaires ont dû faire face aux nouvelles aspirations des consommateurs (devenus plus exigeants) et à l'accroissement de nouvelles technologies (Internet) qui a facilité l'évolution comportementale des clients. Par ailleurs, le jeu concurrentiel intense du secteur bancaire a été déterminant quant à la mise en place des stratégies CRM. Le but étant de se démarquer de ces concurrents en établissant une relation de confiance entre la banque et ces clients. Ces facteurs externes coïncident avec une évolution interne des banques. Elles se sont peu à peu dirigées vers une orientation client. Cela s'est traduit, entre autres, par l'approche multi-canal du réseau de distribution et la mise en place sporadique de programmes de CRM. Mais, on ne pouvait pas véritablement parler de stratégies de gestion de la relation client. Les banques ont donc dû accentuer leur démarche de gestion de la relation client et restructurer progressivement leur organisation interne. Plus qu'un projet se limitant à une mobilisation à court terme, la gestion de la relation client est une stratégie qu'il est obligatoire d'aborder par étape. Les enjeux doivent être clairement identifiés. C'est le cas pour les enjeux stratégiques dont l'un des principaux est la fidélisation des clients axée sur une relation pérenne et réciproque. En revanche, en ce qui concerne les enjeux opérationnels, les banques cherchent à maîtriser les outils technologiques CRM pour réaliser concrètement leurs objectifs stratégiques. Les stratégies orientées clients constituent un levier stratégique qui doit être accompagné d'une refonte organisationnelle. Elles impactent de manière évidente les services des banques et leurs méthodes de travail. Marketing, distribution, management / ressources humaines, informatique... sont autant de services qui vont être modifiés pour mettre en place ces stratégies orientées clients. Nous pouvons même aller plus loin puisqu'il s'agit véritablement d'une évolution des mentalités du personnel : ne plus penser « produit » mais « client ». La force de vente des établissements bancaires est la plus concernée. Il apparaît de plus en plus clair que l'orientation client est une pratique plus efficace pour vendre davantage à moindre coût tout en améliorant la satisfaction de la clientèle (ce qui est le plus important). Tout le problème réside dans le fait de faire comprendre et accepter cette nouvelle orientation à l'ensemble des salariés... et des dirigeants.

L'alchimie d'une stratégie de gestion de la relation client est donc complexe. Elle dépend de la culture de la banque, du contexte concurrentiel, de la capacité à recueillir des informations, des attentes clients, de la qualité des données collectées... Ces projets restent des enjeux stratégiques qui conditionneront la compétitivité de beaucoup de banques dans les cinq à dix prochaines années. Cependant, ils ne sont pas des garants obligatoires de réussite. Plusieurs projets CRM ont échoué à cause d'un manque de maîtrise globale de la gestion de la relation client. Ces stratégies nécessitent méthodes, organisation et gestion du changement et sans approche méthodique, ils deviennent rapidement des cauchemars. Les banques traditionnelles françaises sont donc au début d'une nouvelle orientation stratégique qui se doit d'être appliquée progressivement.

Les banques qui gagneront seront celles qui sauront utiliser de façon pertinente les technologies de l'information et de la communication au service du client. Qui saura mettre en oeuvre les meilleurs critères de segmentation, respectant le plus fidèlement possible la réalité du marché ? Quelle banque mettra en place des programmes de marketing relationnel véritablement adaptés aux attentes des clients ? Bref, quelle banque va savoir utiliser correctement et quotidiennement ces outils de gestion de la relation client pour qu'ils deviennent non plus un objectif en tant que tel, mais un levier stratégique ? Comment faire accepter le changement et la relation client au personnel dans leurs méthodes de travail au quotidien ? C'est sans doute dans ces questions que résident les clés du succès du CRM opérationnel, du CRM analytique et de la gestion de la relation client dans les prochaines années.

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