Gestion des seniors et performance en entreprise

Il est venu le temps où les « baby boomers » sont devenus grands, où ils ont parcouru les âges pour devenir les « papy boomers » d'aujourd'hui et préoccuper ainsi des centaines d'entreprises par leur départ en retraite.

Tel est le constat qui nous a permis de nous intéresser à la gestion des seniors et à leur rôle dans la performance des entreprises. C'est pourquoi, à travers la revue de la littérature élaborée au premier semestre, nous avons tenté de résoudre la problématique suivante: dans quelle mesure la gestion des seniors peut-elle influer sur la performance des entreprises? Tout d'abord, nous avons pu constater que la présence de seniors au sein des entreprises donne lieu à certaines réticences que nous allons rappeler ci-après. Premièrement, l'étude d'Amadieu démontre une discrimination à l'embauche, elle-même constatée par les seniors à plus de 66 %. Dans une même logique, Duyck nous montre dans son article que l'image du senior est ternie par de nombreuses idées reçues dévalorisantes pour cette population. Deuxièmement, vieillissement du salarié et exigence des postes à responsabilités semblent ne pas être compatibles. Les entreprises considèrent que le senior n'a pas ou plus les mêmes capacités physiques et psychologiques qu'un jeune actif. Troisièmement, les nouvelles technologies omniprésentes dans les entreprises actuelles font régner le doute quant au recrutement de seniors car se pose alors la question des capacités d'adaptation des seniors aux nouvelles technologies. Ensuite, la gestion des seniors s'expose à de nombreux freins économiques. En effet, on se pose tout d'abord la question de l'utilité de former un salarié en fin de carrière de par le coût que cela engendre, comme le soulignent Martory B. et Crozet D. Bien que les bienfaits de la formation soient démontrés par de nombreux auteurs, les entreprises restent sceptiques quant à son utilité chez les salariés seniors. La rémunération des seniors s'impose comme un frein économique à l'embauche elle-aussi, notamment quand on s'intéresse à la rémunération en fonction de l'expérience (Aubert, 2005).

Cette approche est complétée par les théories de Greenberg et Adams qui peuvent expliquer la peur des employeurs de recruter un salarié senior à salaire plus élevé face au sentiment d'inéquité que les jeunes recrues pourraient développer.
Enfin, le sentiment de fin de vie professionnelle, exposé par Marbot et Peretti, nous a permis de comprendre le rôle que l'entreprise doit jouer dans la motivation du salarié senior et l'intérêt de mettre en place des outils pour combattre ce fléau. En effet, le salarié senior semble se désengager petit à petit de son travail pour des préoccupations plus personnelles et c'est à l'entreprise de minimiser ce sentiment notamment en redonnant confiance aux seniors.

Malgré les réticences existantes des entreprises face aux seniors, nous nous sommes posées la question de l'existence d'un lien entre gestion des seniors et performance de l'entreprise. Et si les réticences observées n'étaient en fait que des a priori?
C'est ce que nous démontrent en partie A. Chamak et C. Fromage dans leur ouvrage Le capital humain (2006) de même que J. Imbert dans La gestion des seniors (2005), le constat est tel : « les seniors sont en pleine forme », ils sont productifs et disponibles. Leur départ à la retraite constitue une grande perte pour le capital humain. Cependant, le taux de chômage élevé des plus de 55 ans peut-il alors s'expliquer par une baisse de productivité en fin de carrière?
En termes de productivité marginale, défendue par G. Becker, le senior est le salarié qui à la plus grande productivité marginale de l'entreprise, en fait celle-ci croit au long de la carrière en fonction des connaissances et des savoirs faire assimilés. D'autres auteurs comme Volkoff utilise la théorie des rendements décroissants pour démontrer que la productivité des seniors stagne en fin de carrière mais ne baisse pas.
D'autre part, il est important d'expliquer que la motivation du salarié et notamment du senior est indispensable à la performance de l'entreprise. En fonction des âges, la motivation peut être différente, il est nécessaire de bien connaître ses salariés pour connaître les sources de motivation de chacun. Alors que les salariés juniors vont être motivés par la recherche de pouvoir et d'évolution de carrière, le senior va lui, plutôt rechercher l'utilité et la reconnaissance de son travail. Selon E. Marbot et J.M Peretti dans leur ouvrage Les seniors dans l'entreprise, les seniors véhiculent une certaine image de l'entreprise, et c'est de cette image que les jeunes recrues vont s'imprégner à leur arrivée dans l'entreprise. Ainsi, une entreprise qui néglige ses salariés de plus de 50 ans s'expose à la démotivation de ses derniers, qui véhiculeront une mauvaise image de l'entreprise au risque d'influencer négativement les jeunes arrivants.
Un senior disponible et motivé pourra alors transmettre son savoir aux plus jeunes, et ainsi faire perdurer la mémoire de l'entreprise. En effet, selon B. GUENARD (directrice de Thales Mission et Conseil), le transfert de compétences permet à la fois de mobiliser les compétences des seniors (qui seront alors valorisées) et les besoins des plus jeunes même si certains évoquent le fait que l'entreprise pourrait s'exposer à un risque intergénérationnel.

Les divers éléments proposés par les auteurs précédemment cités nous ont permis d'élaborer différentes hypothèses en accord avec notre problématique de départ. Ces différentes hypothèses sont les suivantes:
H1 : La gestion des seniors influence positivement la performance des entreprises
H2 : La baisse de la productivité ne dépend pas du vieillissement de l'employé
H3 : Plus les seniors transmettent leurs connaissances aux plus jeunes, plus l'entreprise est performante
H4 : Plus les seniors sont motivés, plus il y a un impact positif sur les jeunes actifs.

L'objectif de l'étude pratique que nous allons vous exposer tout au long de ce dossier est non seulement de valider ou rejeter les présentes hypothèses mais aussi de comprendre les raisons de ce choix au risque de s'exposer au fait que la théorie n'est valable que si la pratique le confirme.