Internationalisation des ressources humaines: freins, enjeux et outils RH

Mémoire Entreprises & gestion Ressources humaines

Date de publication :

12/06/2006

Langue :

Français

Format :

.doc

Nombre de pages :

69 pages

Niveau :

expert

Consulté :

54 fois

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Sommaire :

Sommaire

Définition de la politique
1. Pourquoi une GRHI ?
2. Comment amorcer la GRHI ?
Les instruments de la GRHI
1. Les outils classiques adaptés
2. Outils spécifiques à l'expatriation
Faire face aux difficultés lors de la mise en place d'une Gestion des Ressources Humaines Internationale
1. Dépasser les différences culturelles
2. Le cadre juridique

Résumé :

Dans un contexte d'ouverture et de mondialisation, il apparaît comme essentiel de s'interroger sur la capacité des entreprises à suivre un mouvement qui bouleverse profondément les cultures, les échanges, les habitudes...

Nous pouvons souligner que les entreprises multinationales se développent depuis les années 1950, mais que ce phénomène s'est particulièrement accéléré durant les années 1970 et 1980.
Aussi, a t il fallu que les entreprises s'adaptent à ces mutations profondes... Si l'idée de gérer des ressources humaines n'est pas séculaire, elle n'en est plus pour autant à ses balbutiements ! Il est donc tout naturel pour une entreprise souhaitant pérenniser son activité, sa gestion, son organisation, de s'adapter à ces nouvelles contraintes et de s'interroger sur les outils dont elle dispose pour contribuer à la performance de son entreprise dans un contexte international.

A ce titre, les années 1990 resteront comme celles de la montée en puissance progressive de la GRHI, gestion des ressources humaines internationales. Bournois, Defelix et Retour définissent la GRHI comme « l'ensemble des politiques et des instruments de GRH visant à contribuer à la performance de l'entreprise dans le contexte de son internationalisation. » Nous pouvons ici, rappeler brièvement quelques facteurs explicatifs de ce développement : les opérations toujours plus nombreuses de fusions/acquisitions, l'internationalisation des débouchés des entreprises nationales, la mobilité géographique des personnels et la poursuite de la consolidation des blocs économiques sur l'ensemble des continents. Ces quatre causes expliquent l'accroissement de la dimension internationale de l'entreprise, qui peut aboutir à la mise en place de politique de GRHI... En effet, les entreprises s'interrogent de plus en plus sur leur compétitivité et leurs objectifs stratégiques. Le développement d'une politique de GRHI peut dès lors apparaître comme un levier efficace dans un contexte d'internationalisation.

Mais, si l'on s'en réfère à l'étude de P.K. Jagersma et D.M. van Gorp , nous pouvons constater que peu d'entreprises internationales ont élaboré une solide politique de GRHI : 65% des entreprises hollandaises déclarent en avoir mise une en place, contre 16% des entreprises françaises... En 2000, seulement 17 entreprises du CAC 40 ont au moins deux dirigeants étrangers siégeant au sein de l'une des instances dirigeantes1. De nombreuses entreprises françaises possèdent des dirigeants exclusivement français et connaissent un développement international sans précédent. Michelin en est un bon exemple : 87 % de son chiffre d'affaires est réalisé à l'étranger. Ces données mettent en évidence que la marche vers l'internationalisation est un processus long dans lequel l'implémentation de la GRH internationale peut jouer un rôle essentiel en modifiant les perspectives de chacun.

Voyons donc a présent, en quoi consiste la mise en place d'une politique de GRHI. Pour cela, nous définirons tout d'abord le concept de politique de GRHI. Puis, nous étudierons les différents outils disponibles, pour aider à cette mise en place ; enfin, nous achèverons cette étude par l'étude des difficultés, obstacles et contraintes à prendre en compte.