Le management, Voyage au coeur des organisations, Henry Mintzberg

1) Biographie de Henry Mintzberg Né le 2 septembre 1939 à Montréal, il suit dans un premier temps des études d’ingénieur à McGill pour lesquelles lui est délivré un diplôme d’ingénieur. Après une première expérience aux Chemins de Fer Nationaux Canadiens, il décide de poursuivre ses études en management des organisations. Il obtient un doctorat (Ph.D.) à la Sloan School Management du MIT aux Etats-Unis. En 1968, il rejoint l’Université de McGill en tant qu’assistant pour y enseigner le management. En 1982, il obtient la chaire Bronfman et en 1998 la prestigieuse chaire Cleghorn. H.Mintzberg a été professeur visitant de l’Université d’Aix-Marseille, de Carnegie-Mellon (USA) et de la London Business School. Il est actuellement professeur visitant à l’INSEAD (France) et doctor honoris causa de l’Université de Paris-Dauphine notamment. Il s’est vu décerner de nombreuses récompenses dont deux prix du meilleur article de l’Harvard Business Review et le Prix du meilleur ouvrage en Management. Et il a été consacré chercheur de l’année 2000 par l’« Academy of Management » et est le premier chercheur en management a avoir été élu à la Société Royale du Canada. Enfin, il a été président de l’association « Stratégic Management » dont il est l’un des fondateurs et qui regroupe 1800 chercheurs académiques dans 44 pays. (D’après M.Barabel in Les Grands Auteurs en Management, p.129.) 2) Questions posées par l’auteur Trois questions fondamentales permettent l’articulation des dix-sept chapitres constituant les trois parties de l’ouvrage : - 1) Comment appréhender la réalité de la pratique du management ? - 2) Comment conceptualiser la diversité des structures issues de la pratique du management ? - 3) Comment gérer une société faite d’organisations et dominée par le management ? 3) Résumé de l’ouvrage Dans son avant-propos « Notre monde fait d’organisations », H.Mintzberg définit l’organisation comme « une action collective à la poursuite de la réalisation d’une action commune » (p.12). Première partie : A propos du management

[...] La Confiance est une attitude qui prétend que les leaders atteindront les buts sociaux par eux-mêmes car c’est une mission noble et qu’ils souhaiteront l’accomplir (dimension éthique). Cette position est au centre du fer à cheval conceptuel car elle postule un équilibre entre buts sociaux et buts économiques parce que les décisions stratégiques emportent des conséquences à ces deux niveaux et parce que les entreprises ont toujours un certain pouvoir discrétionnaire dans la prise de ces décisions. Faire confiance à l’entreprise c’est la socialiser L’Indifférence ne réclame aucun changement dans le comportement de l’entreprise. [...]

[...] (p.253) Quelques problèmes de l’organisation mécaniste sont mis en avant par H.Mintzberg. En s’identifiant à une machine cette bureaucratie a détruit le sens même du travail et a provoqué en réaction de l’absentéisme, du turn-over, du coulage, des rebuts, des grèves, etc. Avec ces problèmes humains dans le centre opérationnel, apparaissent des problèmes de coordination du centre administratif car les premiers s’étendent à la structure administrative, laquelle n’est pas en mesure d’assurer coordination et communication en raison de sa spécialisation, il n’y a pas d’ajustement mutuel. [...]

[...] On peut distinguer entre les systèmes de planification des actions (où sont spécifiés les résultats d’actions spécifiques) et les systèmes de planification des performances (où sont précisés les résultats attendus de out un ensemble d’actions). -Les mécanismes de liaison sont utilisés pour encourager l’ajustement mutuel à l’intérieur et entre les unités. Ils s’étendent des postes de liaison aux structures matricielles en passant par les groupes de projets et comités permanents et par les managers intégrateurs. -La décentralisation concerne le diffusion du pouvoir de prise de décision. Une structure centralisée confond le pouvoir en seul point de l’organisation. [...]

[...] L’endoctrinement est un programme formalisé qui renforce ce processus d’identification des membres avec l’idéologie. A l’extrême l’organisation missionnaire est totalement décentralisée puisque chacun agit pour le bien de la structure dans sa globalité. Le contrôle n’en est pas pour autant absent : au contraire, il faut agir strictement en conformité avec l’ensemble des croyances dont participe l’ordre (ce qui exclut un quelconque contrôle normatif d’institutions professionnelles extérieures et donc décourage un certain corpus de compétences propre à un membre). Les conflits politiques ne sauraient porter que sur l’interprétation de l’idéologie établie. [...]

[...] centralisation du pouvoir et supervision directe). ! Le pouvoir : -Plus le contrôle externe qui s’exerce sur l’organisation est puissant, plus la structure de l’organisation et formalisée et centralisée. -Une coalition externe divisée tendra à créer une coalition interne politisée, et vice versa, une coalition externe coalition externe politisée tendra à créer une coalition interne divisée (car les conflits qui existent au sein d’une de coalitions tend à déborder sur l’autre du fait que les groupes de détenteurs d’influence cherchent le soutien d’alliés dans l’autre coalition). [...]