Une méthode de changement : le reengineering

Pourquoi l'industrie américaine donnée pour moribonde à la fin des années 80, est-elle à nouveau perçue comme compétitive aujourd'hui ? La réponse à cette question repose en partie sur l'ampleur du reengineering engagé aux Etats-Unis depuis le milieu des années 80 pour faire face à la concurrence japonaise. Ce nouveau concept organisationnel s'attaque à « l'entreprise fantôme », qui aujourd'hui est de plus en plus présente, en structurant l'entreprise, non en fonction de ses moyens, mais en fonction de ses objectifs. Le reengineering s'attaque aux fondements même de l'organisation : son objectif est de mettre en place un système de fonctionnement basé non pas sur la hiérarchie et la division du travail, mais sur les processus nécessaires à la réalisation de son objet. Dissertation : Les grands bouleversements économiques de ces dernières années ont accentué l'idée d'un avenir incertain difficilement prévisible par les experts. C'est ainsi que de grandes sociétés telles IBM, Général Motors, Rhône-Poulenc ont décidé de se restructurer afin de réinventer les nouvelles conditions de leur survie et de leur développement. C'est dans cet esprit que naît la notion de reconfiguration ou « reengineering ». Au delà du phénomène de mode, il faut bien reconnaître que cette méthode a donné des résultats surprenants dans le cadre de grandes sociétés américaines. A l'aide de vos connaissances théoriques et d'exemples tirés de la réalité des affaires, vous montrerez pourquoi et comment le reengineering peut-il améliorer la compétitivité des entreprises. Analyse du sujet : L'essentiel de la question porte sur un nouveau concept organisationnel largement diffusé aujourd'hui par les cabinets de conseils et appliqué à grande ampleur dans les grandes entreprises. Pour Hammer et Champy, inventeurs du concept, la majorité des entreprises fonctionnent sur des principes datant du XIXième siècle, basés sur la division du travail, la recherche d'économies d'échelle, dans un marché de masse, où l'objectif est de produire plus. Or le contexte actuel est totalement différent, l'ère de la production de masse est belle et bien révolue et de grandes mutations se sont opérées sur le marché. Les principes smithiens et tayloriens souffrent actuellement de deux handicaps sérieux : ils étouffent l'innovation et la créativité ; la fragmentation des processus et la spécialisation gênent la faculté d'adaptation des organisations à l'environnement externe. Devant la nature changeante de organisations, les dirigeants recherchent la flexibilité permanente, le moindre coût et la satisfaction réelle de leurs clients. Le reegineering apparaît comme une réponse à la saturation des processus issus du XIXième siècle qui ne permettent plus de progresser dans le contexte actuel et qui demande de réinventer et non plus seulement d'évoluer. Point de méthode : La réponse à la question suppose la connaissance à la fois des principes du reengineering qui permettent de reconfigurer l'organisation afin d'améliorer la compétitivité, mais aussi des méthodes utilisées pour le mettre en oeuvre. C'est un sujet de synthèse qui suppose d'avoir une vision globale des mécanismes stratégiques, organisationnels et managérial. Un plan analytique couvrant ces deux aspects semble le mieux adapté pour ce sujet. Introduction : Le changement est devenu l'un des problèmes majeurs des dirigeants d'entreprise : l'adaptabilité de l'entreprise, la flexibilité de sa structure sont mis partout en avant comme des facteurs de performance dans un environnement économique et technologique de plus en plus complexe et turbulent. Une succession de changements dans l'environnement, la volonté des dirigeants de développer une nouvelle stratégie, sont autant de raisons d'envisager une refonte plus ou moins complète de l'organisation. Le reengineering proposé par Hammer et Champy est une des nouvelles méthodes que s'approprient les entreprises pour améliorer les performances. L'ambition de ce projet de reconfiguration est de rendre compatibles des objectifs a priori contradictoires : réduction des coûts, flexibilité accrue, amélioration de la qualité et réduction des délais. Reconfigurer une entreprise signifie se débarrasser des systèmes anciens pour repartir de zéro. Le reengineering est une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances. Quels sont les fondements du reengineerigng ? En quoi s'inscrit-il dans la recherche de la compétitivité par les entreprises ? Quels sont ses modalités d'application ? Entraîne t-il une modification du management ? Le reengineering est devenu une méthode de changement qui permet de viser des sauts importants dans les facteurs de compétitivité (coût, qualité, délais, services) (problématique). Si le reengineering permet d'améliorer la compétitivité des entreprises, ce changement culturel nécessite du temps et une acceptation par les membres de l'organisation (plan).

[...] Les principales raisons de résistance au changement sont les suivantes : - les raisons psychologiques : peur de l’inconnu, crainte de perdre ce que l’on possède déjà, remise en cause des compétences, - les raisons économiques : mutation professionnelle, licenciement, - les raisons sociologiques : M.Crozier et E.Friedberg montrent que le comportement individuel est influencé par le jeu de pouvoir auquel participe l’individu et à travers lequel il affirme son existence sociale. Tout changement est alors dangereux dans la mesure où il met en question les conditions de son jeu, ses sources de pouvoir et sa liberté d’action en modifiant les zones d’incertitude pertinentes qu’il contrôle. [...]

[...] Le reengineering est devenu une méthode de changement qui permet de viser des sauts importants dans les facteurs de compétitivité (coût, qualité, délais, services) (problématique). Si le reengineering permet d’améliorer la compétitivité des entreprises, ce changement culturel nécessite du temps et une acceptation par les membres de l’organisation (plan). I Le reengineering est une condition nécessaire pour améliorer la compétitivité des entreprises A Les facteurs responsables du changement et leurs implications Selon Hammer et Champy, plusieurs facteurs agissent comme des forces qui rendent le modèle d’organisation hérité du passé obsolète. [...]

[...] Le reengineering de Tacco Bell a bien abouti à une remise en cause de l’organisation existante pour obtenir des gains spectaculaires. Le départ de certains salariés montre l’importance pour les dirigeants de communiquer, d’informer le personnel des enjeux de tout changement organisationnel. B Les nouvelles missions de la gestion des ressources humaines Point de connaissance La conception du changement organisationnel a longtemps été marquée par le modèle de la décision rationnelle. Dans ce modèle les membres de l’organisation ne sont guère consultés ; Ils doivent accepter les modifications proposées pour le bien de l’entreprise. [...]

[...] II Le reengineering : un projet à planifier et à légitimer dans l ‘organisation Point de méthode Il s’agit ici comme souvent dans les sujets de gestion de présenter les outils de mise en œuvre des solutions, les structures et les acteurs concernés, les modifications dans les pratiques de gestion. La deuxième partie d’un sujet de gestion est tournée vers les pratiques alors que la première partie est plutôt théorique Cette progression de la théorie à la pratique, recouvre aussi un autre champ correspondant plutôt à la vision systémique de l’entreprise. [...]

[...] Le reengineering s’inscrit dans les nouvelles démarches pour améliorer la compétitivité des entreprises Le reengineering s’inscrit dans une démarche de compétition par le temps Le management et la compétitivité des entreprises sont fondés aujourd’hui sur la capacité de l’entreprise à réagir rapidement. Le temps est devenu un des fondements du management moderne. En 1983, selon une étude de Booz, Allen et Hamilton réalisée à partir de l’observation de 700 entreprises américaines, les firmes prenaient de plus en plus conscience de l’enjeu du raccourcissement du temps de développement des produits industriels. [...]