Rémunération individuelle et rémunération au mérite

Exposé Entreprises & gestion Ressources humaines

Date de publication :

23/02/2008

Langue :

Français

Format :

.doc

Nombre de pages :

18 pages

Niveau :

expert

Consulté :

37 fois

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Sommaire :

Sommaire

Distinction entre remuneration des competences et remuneration de la performance
1. Caractéristiques de la rémunération des compétences, dite rémunération individualisée
2. Critères de la rémunération de la performance, dite rémunération au mérite
L'individualisation comme enjeu strategique
1. Quelles sont les conditions de réussite de l'individualisation de la rémunération?
2. Quels sont les avantages qui découlent de cette politique ?
3. La question de la rémunération variable
Les principales limites de l'individualisation de la remuneration
1. L'excès d'individualisation engendre une trop grande focalisation du salarié sur des objectifs parfois dépassés
2. La motivation, facteur à double tranchant, et son impact sur la cohésion au sein d'une équipe
3. Le rôle du manager n+1 : détermination & distribution de la rémunération variable individuelle et collective

Résumé :

« Un système de rémunération structure les liens entre les différents niveaux d'objectifs, les systèmes de mesure des résultats et le système de récompense et d'incitation qui oriente et dynamise les ressources et les comportements [des acteurs] ».
(Extrait de Bâtir une stratégie de rémunération)

Le modèle classique de gestion des salaires est constitué de trois étapes distinctes. Il s'agit de la définition des besoins de l'organisation par la définition de *poste ; du regroupement des postes de même niveau ; et de la gestion d'échelles de salaires qui tiennent compte à la fois des normes de marché et des normes réglementaires.

Actuellement ce modèle, centralisé et uniforme, reste en vigueur dans la plupart des entreprises. Néanmoins, il pose le problème de la considération de la valeur professionnelle et individuelle des salariés. Ainsi, les organisations ont cherché à développer la reconnaissance du talent individuel, autrement dit des compétences.

Dans un premier temps, les DRH ont d'abord accru les fourchettes de salaires par type de poste, puis augmenté les primes et autres bonus s'ajoutant à la rémunération fixe. Peu à peu, les organisations sont passées d'une logique de rétribution par poste de travail, à une logique donnant de plus en plus d'importance à la notion de compétence et par conséquent à la rémunération de celle-ci.

Les emplois étant de plus en plus évolutifs, entre polyvalence et spécification, le modèle classique fondé sur la fonction tend donc à être dépassé face aux nouvelles problématiques posées dans la *gestion opérationnelle. Cependant ce modèle n'est pas totalement remis en cause.

Ainsi, l'entreprise recherche à rémunérer l'homme, en tant que capital humain et créateur de valeur, contribuant à la performance de l'entreprise. Elle ne recherche donc plus uniquement à rétribuer le poste de travail occupé par le salarié.

Divers problèmes se posent alors quant à l'individualisation de la rémunération. En effet il s'agit pour les DRH et les managers de statuer quant à l'objet rémunéré, quant au niveau de rémunération et à ses déterminants, et quant aux conditions et techniques d'incitation à développer pour intervenir sur la performance et la compétitivité de l'organisation. Il leur faut donc déterminer la valeur professionnelle et individuelle des salariés, ainsi que leur contribution aux résultats obtenus par l'entreprise.

Dans ces circonstances, une double problématique se pose. Quels sont les critères de l'individualisation de la rémunération (partie I) et dans quelles mesures cette dernière concourt-elle à la performance de l'entreprise ?
En somme, quels sont les enjeux (partie II) et les limites (partie III) de cette forme de rémunération ?