Le rôle des RH dans la lutte contre le turn-over du personnel encadrant: Le cas de l’enseigne de supermarchés Champion

Étude de cas Entreprises & gestion Ressources humaines

Date de publication :

27/12/2007

Langue :

Français

Format :

.doc

Nombre de pages :

67 pages

Niveau :

expert

Consulté :

34 fois

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Sommaire :

Sommaire

La lutte contre le turn-over : un enjeu RH pour l'entreprise Champion
1. Evaluation du turn-over du personnel encadrant de Champion
2. Lutter contre le turn-over, un défi aux enjeux stratégiques pour Champion
3. Les RH face au défi de la lutte contre le turn-over
Les facteurs qui influencent les départs volontaires du personnel encadrant
1. Mieux connaître les raisons des départs du personnel encadrant chez Champion
2. Des raisons du turn-over propres au personnel encadrant de la grande distribution
3. L'explication du turn-over par l'étude du contexte
La mobilité interne comme levier RH pour lutter contre le turn-over du personnel encadrant chez Champion
1. La mobilité interne : une réponse aux attentes du personnel encadrant de Champion
2. Diagnostic de la gestion de la mobilité interne chez Champion
3. Les outils de la mobilité interne chez Champion : diagnostic et préconisations d'amélioration

Résumé :

La gestion des ressources humaines de champion, comme d'autres fonctions de l'entreprise, est une fonction décentralisée. Cette caractéristique va prendre toute son importance lorsque l'on va parler de gestion des hommes puisque la décentralisation d'une fonction améliore la proximité entre les services de l'entreprise et les salariés. La gestion des ressources humaines chez champion se pratique donc au niveau des régions. Chaque région de France possède son responsable des ressources humaines. Les régions sont regroupées en satellites. Chaque satellite possède un DRH satellite qui encadre les RRH de plusieurs régions. Puis les satellites sont regroupés en exploitations. Le DRH exploitation épaule deux DRH satellite. Les 4 DRH exploitations en France sont chapeautées par la direction des ressources humaines du siège national qui est représentée par un DRH, ainsi que des responsables juridiques, emploi carrières, formation, communication interne et contrôle de gestion RH.

L'objectif de la politique de gestion des ressources humaines du Groupe Carrefour est aujourd'hui d'harmoniser les pratiques de toutes les entreprises du Groupe. A ce sujet, un groupe de travail constitué de responsables de la fonction ressources humaines des différentes enseignes a été créé. Ce groupe de travail, qui se réunit une fois par trimestre, travaille aujourd'hui sur la gestion des carrières, leur priorité étant l'amélioration de la promotion interne au sein du Groupe. Le groupe de travail déploie depuis 2 ans un outil SIRH de gestion des carrières commun pour toutes les entreprises. Cet outil est en phase de déploiement dans l'entreprise champion. Un autre projet, qui est lui au stade de la conception, est le projet passerelle. Il consiste en la création d'un outil qui devrait faciliter la mobilité interne entre les différents métiers du Groupe Carrefour.

Malgré une volonté annoncée dans la politique RH interne de gérer au mieux les carrières personnel encadrant, champion affiche, pour ce type de population, un turn-over en augmentation et plus important que celui des entreprises du même secteur. Dans une optique de gestion des ressources humaines et de conservation de compétences au sein de l'entreprise, l'analyse du turn-over de la population encadrante nous est donc parue essentielle. Le taux de turn-over est le rapport entre le nombre de départs et l'effectif de la société. Le turn-over comptabilise les départs, et mesure donc le rythme selon lequel l'entreprise renouvelle ses effectifs. Le turn-over est considéré comme un instrument de mesure du climat social. Tout au long de notre recherche nous avons choisi de faire le lien entre turn-over et fidélité. Un salarié est dit « fidèle à son entreprise » lorsqu'il est attaché (affectivement parlant) et lorsqu'il souhaite poursuivre sa carrière au sein de celle-ci. Selon cette définition, un turn-over élevé (soit un nombre de départs élevé) montrera une infidélité des salariés. Le turn-over va donc servir d'indicateur empirique pour les entreprises souhaitant fidéliser leur personnel et mesurer l'impact de leurs actions. Ceux que nous appellerons « personnel encadrant » tout au long de notre recherche, regroupent plusieurs catégories de personnes chez champion. Premièrement, nous prendrons en compte les salariés de l'entreprise possédant le statut dit « cadre » et appartenant de ce fait à la catégorie socioprofessionnelle du même nom. Nous prendrons en compte également les salariés ne possédant pas ce statut mais à qui est confiée une mission d'encadrement. Enfin, nous prendrons en compte le personnel qui occupe une fonction positionnée entre la direction de l'entreprise et l'ensemble des salariés. Chez champion, il s'agira donc de s'intéresser aux salariés exerçant les fonctions opérationnelles telles que manager de rayon, directeur de magasin, directeur de région, directeur opérationnel, directeur d'exploitation, ainsi que les salariés exerçant les fonctions d'appui en siège telle que entre autres, contrôleur de gestion, directeur de développement des vente, responsable marketing.

Dans le cadre de mon stage et au regard de cette question RH centrale que constitue le turn-over, une série de questions a été suscitée. Que représente le turn-over du personnel encadrant chez champion ? Quels sont les enjeux d'une politique de lutte contre le turn-over ? Pourquoi le personnel encadrant n'est-il pas fidèle à l'entreprise ? Quelle relation le salarié cadre entretient-il avec l'entreprise champion ? Nous avons vu que la relation salarié cadre-entreprise avait évolué, cette évolution peut-elle expliquer la variation en hausse du turn-over du personnel encadrant de l'enseigne champion? Pourquoi et comment éviter la fuite du personnel encadrant chez champion ?

Suite à ces questions, nous avons décidé de formuler la problématique suivante : à quelles conditions les RH peuvent-ils mener une politique de lutte contre le turn-over du personnel encadrant de l'enseigne champion ?