La stratégie du groupe PPR

Étude de cas Entreprises & gestion Stratégie

Date de publication :

02/07/2008

Langue :

Français

Format :

.pdf

Nombre de pages :

51 pages

Niveau :

avancé

Consulté :

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Sommaire :

Sommaire

Présentation générale du groupe PPR
1. Secteur d'activité
2. Organisation
3. Actionnariat
Diagnostic stratégique de PPR
1. Diagnostic externe
2. Diagnostic interne
Choix de la stratégie d'entreprise : le recentrage sur le luxe
1. Rappel historique
2. Principe de la stratégie de recentrage
3. Mise en oeuvre de la stratégie de recentrage
4. Aperçu de la politique stratégique actuelle

Résumé :

Numéro un européen de la distribution grand public et numéro trois mondial des produits de luxe, présent dans 74 pays, le groupe ppr (anciennement Pinault-Printemps-Redoute) se retrouve actuellement dans une période charnière de son développement car si l'année 2002 n'était qu'un simple prélude à la stratégie de recentrage du groupe de distribution spécialisé vers les seuls métiers de la distribution grand public et le luxe, caractérisée par l'abandon de ses activités d'origine (le pôle professionnel et les activités financières), l'année 2005 va marquer une nouvelle ère avec l'arrivée de François-Henri Pinault à la tête du groupe familial. Effectivement, déjà en 2003, Serge Weinberg, désormais ex-président du directoire de ppr (Juillet 1995-2005), déclarait : « A terme, nous aurons un client unique, le particulier, et des activités autour de grandes marques, enseignes ou produits, dans la distribution et le luxe ayant un fort potentiel de développement organique. Nous devrions avoir achevé l'essentiel des transformations du groupe d'ici à la fin 2004. » Seulement, depuis 2005, cette tendance tend à s'accentuer voire à s'effriter car « FHP », comme l'appellent ses troupes, cajole son pôle luxe très rentable. Du coup, les rumeurs incessantes sur la cession d'activités de distribution mal en point se font de plus en plus pressantes. Engagé dans une mutation stratégique d'envergure pour se concentrer sur le luxe et la distribution grand public, le « nouveau ppr » implique de facto un renouveau du portefeuille d'activités. Quels sont alors les moyens devant être mis en oeuvre pour mener à bien cette décision stratégique ? Dans un premier temps, après avoir retracé la stratégie de diversification raisonnée (le coeur de métier ne change pas) ayant permis à ppr d'accéder au rang de groupe multi-activités, et après s'être interrogé sur la nature des compétences requises (transfert ou nouvel apprentissage), nous verrons qu'entre les stratégies de désengagement (ventes d'actifs non stratégiques) et de croissance organique externe (investissements destinés à son développement sur le marché global du luxe, en opposition au marché local de la distribution), le temps des grandes manoeuvres est bien d'actualité. En outre, s'inscrivant en toute vraisemblance dans la ligne directrice du groupe, cette stratégie de « profilage » de la société peut nous amener à nous interroger sur la cohérence de cette stratégie. Dès lors : La démarche du groupe ppr est-elle opportuniste, c'est-à-dire uniquement fondée sur la recherche du cash (vision à court terme) ou bien est-elle réfléchie, c'est-à-dire caractérisée par sa volonté de demeurer vaille qui vaille sur son coeur de métier, en l'occurrence celui de commerçant (vision à moyen long terme) ? Gucci Group en 1999 (l'échéance du « put » sur la totalité du capital de sa filiale Gucci a eu lieu en mars 2004), cette démarche a été réfléchie d'abord, puis opportuniste ensuite. De cela, nous pouvons extraire une problématique autre ayant trait à la pertinence de cette nouvelle stratégie, et que nous pouvons formuler de la manière suivante : Quelles peuvent être les conséquences d'un tel revirement stratégique ? Nous tâcherons pour cela de déterminer les conséquences associées à ce type de revirement stratégique en émettant un diagnostic (interne et externe) de façon à évaluer la pertinence de ce revirement par rapport à l'environnement, aux ressources, aux compétences ainsi qu'à la structure du groupe ppr (modèle SCP). Nous verrons également qu'un problème de pérennité du groupe, dont le futur périmètre s'appuiera sur deux pôles désormais (la distribution grand public et le luxe), pourrait survenir inévitablement si jamais le secteur du luxe venait à se porter moins bien qu'à l'accoutumé, et que compte tenu de la rareté des cibles pour de potentielles acquisitions dans le secteur du luxe, le groupe pourrait payer au prix fort sa reconversion. Enfin, nous tenterons d'apporter ça et là diverses solutions ou suggestions possibles.